第4部分(第2/4 頁)

的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理得很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣；二是培養系統思維習慣；三是形成績效導向的企業文化。

打破職能習慣。職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯絡。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量；又由於標準不確定，導致整體工作效率大幅降低……因此我們必須打破職能的習慣。培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下，時間作為基本座標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維，形成績效導向的企業文化。“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。透過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議，等等，以完成這個艱鉅的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題

權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。

專業化。專業化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對於權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那麼解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平。如果一切以專業為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞資訊和指令。

分權。分權是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經理人喜歡把分權看做調整人事的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理，是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標誌是一旦權力做了分配，分配者就不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權。很多人喜歡混淆分權與授權的界限。

戰略管理：解決企業核心能力的問題

有三個基本特徵組成了企業的核心競爭能力：（1）核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；（2）核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻；（3）核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值做出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力；核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對於這一點，海爾是這麼總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離。”核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議，企業自己需要審查經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢；透過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術有哪些，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此簡單地講，戰略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支援。戰略管理包括：有利於學習和創新的組織管理機制，創造充滿活力的創新激勵機制，以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍，依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔地說，當企業透過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須透過內部管理進一步提高效率，這樣內外結