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（1）假設每一間辦公室有相同的裝置；（2）辦公室的裝置並不嚴重影響生產力的高低；（3）為了讓人覺得公平，接受很重要。成員接受程度比品質重要，群體共識式決策。案例四，國際行銷。（1）一個技術的決策需要專門知識；（2）時間因素應加以考慮。品質和成員接受程度都重要，諮詢式決策。

正如這四個小案例所表達的意思，在日常決策當中，我們會有各種各樣的情況，簡單有效的方法，就是判斷品質與成員的接受程度，之後由品質和成員的接受程度來選擇適合的決策方式。在這些情況中，只有品質和成員接受程度都重要的時候，決策才會比較難，雖然諮詢式的決策是有效的決策方法，可是需要被諮詢的物件有能力承擔責任，諮詢的決策才會有效。如果被諮詢的物件是不負責任的，這個諮詢的決策也許會把企業拖垮。

群體決策不是最好的決策

我在之前的部分裡強調重大決策一定要理性決策，一是因為重大決策需要控制風險，二是理性決策的主要方式就是群體決策。

對於群體決策而言，最常遇到的問題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個目標出發來進行群體決策的話，就會有很大的偏差，因為群體決策一定不是最好的決策，因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳決策。

對於重大的決策而言，控制風險顯得更為重要，尤其是企業有了一定規模之後，控制風險就成為主要的決策選擇，因為在這個時候，任何錯誤的選擇都可能是致命的、不可挽回的。

企業小的時候還可以一個人決策，這個時候企業可以比較快地做出調整；但是企業變大了，每一個決策影響的資源太多，可以調整的餘地就少了。

企業規模變大的時候，管理者更加要謙虛和藉助於群體。大規模的企業一定要養一些人，這些人幹什麼用？這些人就是控制流程，控制風險。從某種意義上講，大企業一定要支付系統和流程的成本，而支付這些成本的價值就是控制風險。企業創業的時候，可以個人做決策，因為在這個時候，控制風險不是主要的任務，獲得機會才是更重要的，一個人決策有利於快速決策，抓住機會。企業變大了還是一個人做決策就會帶來風險，因為這個時候的你離現實又遠了一點，你的資訊量肯定被過濾掉，會變少，可是你又足夠的成功，往往你做的決策大家會接受，在這種情況下，風險會變大，這就是為什麼最後一定要群體決策。

但是我看到的情況剛好相反，企業小的時候，管理者很謙虛，他會徵求很多人的意見，再來做決策，當企業變大的時候，管理者開始很自信，他反而不謙虛了，常常覺得自己可以做出正確的決策。其實企業越大的時候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來做出判斷。大企業盈利已經不是最主要的，控制風險才是最主要的。

影響群體決策的幾個關鍵問題：

第一，參與群體決策的人數不要太多，5～8人最好，太多人很難形成一個共識的決策。

第二，每一個參與的人必須全程投入，認真負責。有些人參與決策的時候，喜歡隔岸觀火，就是你讓他表達意見的時候，他說我沒什麼意見，但是等這個決策確定後執行出問題的時候，他開始講話了，他說，“你看我當時就沒表態，我覺得就是有問題。”決策執行沒有出問題，他也很有道理，那就是他本來就是預設的，這種人很可怕。如果發現有一個人在決策裡面持這樣的態度，要把這個人剔除掉，因為這種人對決策是有傷害的。因為存在這樣的人就一定無法獲得決策的執行，這樣的人不會堅決執行這個決策，他要等到結果再表態，這是非常可怕的事情。

第三，群體成員的背景一定要不一致，如年齡、專業等，更重要的是責任要分開。

第四，在群體決策當中還要避免一些心態，不是真正的響應，而是虛假的響應，“順我者昌、逆我者亡”，壓制意見，因人廢言，等等，就像中國人講的最有意思的故事……和尚挑水。

第五，要充分地讓所有人表達意見。不批評，不評價，不打斷，儘可能地發散。進行腦力激盪，每一個人都要大聲地表達，儘量說服別人，而不是命令別人。為什麼我們需要你大聲地說話，因為群體的答案永遠都跟講話聲音特別大的人的認識靠近。所以在做群體決策的時候，一定要大聲講話，一定要發揮自己的作用，否則這個群體決策就會被某些人利用。你不去強調，你不去努力的話，他會