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言：“如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間去。”現代競爭，不再是“你死我活”，而是更高層次的競爭與合作，現代企業追求的不再是“單贏”，而是“雙贏”和“多贏”。

另一方面，競爭的各方都樂意利用尚未有對手競爭的資源轉移到不與其物種發生重疊的生態位去，或儘量在少重疊的生態位中生存發展。錯開生態位的主要途徑是利用自身的優勢形成自己的特點，各自形成自己的特色，使自己的生態位不與同行重疊，在市場得到最大利潤。

大自然給每一個或每一群人都提供了一個適應其生長的特殊環境——生態位，且每一個生態位都具備一定的優勢，也就是說要發現自己的生態位，這也是哲學探究的最高目標——認識自我。認識自我，是實現自我的第一條件。

一個沒有能力與大企業抗衡的中小企業，你就不要去充當老虎的角色，而甘心當一個猴子，猴子的優勢是靈活。如溫州、寧波等地的中小企業，他們的經營思維是“船小不到大海中去同大船相爭捕小魚，而是在小河裡捕大魚”。因為中小企業與大企業相比，它有反應快、應變能力強的特點，這正如美國著名管理學家德魯克所說：“小企業的成功依賴於它在一個小的生態領域中的優先地位。”

對於一個企業家來說，選準了“生態位”，幹什麼都容易成功，偏離了“生態位”，幹什麼都容易失敗。縱觀成千上萬的企業成功與失敗的案例，雖然原因不盡相同，但有一點是非常明確的，那就是“生態位”的得失制約著結果，同樣的資本（包括人力資本和貨幣資本），為什麼在此地能成功，到彼地不能成功；同樣的一個平臺，為什麼有的人能成功，有的人不能成功；同樣的一個人，為什麼前期能成功，後期不能成功。這些都是“生態位”在起作用。

可以這麼說，吃老鼠的貓即使成了老虎，充其量也只能吃狼吃狗，決不能吃獅子吞大象，這就是“生態位現象”。

好企業並不是一年能賺幾個億或幾十個億的企業，而是長盛不衰的企業。自然界檢驗一個物種成功的尺度，是看這個物種是否能延緩下去，而檢驗一個企業的成功尺度是看這個企業能否生存下來，能否長久生存下來。做企業不是百米衝刺，而是馬拉松賽跑。衡量企業成功的標準不是強大，而是生存，能生存就是最好的企業，偏離自己的生態位去做強者的企業，非垮不可。世界上的好企業都是百年不衰的企業。如美國的通用電器公司（１２０年）、可口可樂公司（１１５年）、吉列安全剃刀公司（１００年）、法國的人頭馬白蘭地酒業公司（２４１年）等。而這些百年不衰的公司往往都是選準了自己的生態位。這些企業既是強者又是適者。強者與適者的結合，是對自己“生態位”的高度發揮。在動物界，老虎是強者，但因為人們的開發，老虎在慢性飢餓中減少，而被視為弱者的老鼠，人們雖然天天滅，然而還是到處都有，因為老鼠的生態位沒有發生根本的變化，它可以避開老鼠藥和人們的棍棒生存。因此，誰適應大自然創造的法則就可以生存下來，否則就滅亡。

一個企業的成敗的原因有很多，“生態位”應該是主要的原因之一，因為它要求的是人與自然、人與社會的和諧發展。

86。猴子—大象法則：以小勝大，以弱勝強

提出者：波士頓顧問公司（Boston　Consulting　Group）。亨德森（Bruce　Henderson）

點 評：大象可以踩死猴子，但猴子也可以騷擾大象，使大象遭遇挫折。　大象體積越大，猴子的勝算就越大。大象——規模龐大的公司；猴子——行動靈活的小公司。任何一家公司要想成功，最重要的是在市場上競爭；要競爭，必須有市場分析和一套完整的策略。

哈勒爾公司在1967年時憑藉買斷的“配方409”清潔噴液的批發權，已佔據美國清潔劑5％的市場，幾乎50％的清潔噴液市場。後來，家用產品之王——寶潔公司開始眼紅。它推出了一個叫“新奇”的清潔噴液。哈勒爾的生意遭遇到大的問題——顯然，它不是寶潔的競爭對手。

按照寶潔的習慣做法，它在創造、命名、包裝、試銷和促銷“新奇”這個產品時，鄭重其事，聲勢浩大。在全國展開大筆資金投入的廣告攻勢。結果在丹佛的試銷小組報告：“所向披靡，大獲全勝”，因此，寶潔在喜洋洋的氣氛下，信心十足。

哈勒爾感到了恐懼：他得到的資訊表明他即將被踢出清潔噴液的市場；他要垮掉：他必須冷靜下來，設定對抗的策略。

哈勒爾決定