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面表示主管重視部屬，看得起部屬的能力；另一方面則考驗部屬如何因應？是不是公正合理？會不會站在上司的立場，也替上司想一想？�

中國人的互動主義，一切將心比心，彼此彼此。上司既然尊重部屬，部屬也就應該為上司設想。這樣一上一下，問題已經化解了一大半了。�

上司提問題，部屬找答案。所找的答案符合上司的立場，上司可以同意；如果不合上司的期待，還可以再提問題，讓部屬自己去調整。�

這種化解的方式，必須做到“合理”的地步，才能持續有效。否則部屬會認為上級運用“借刀殺人”的計策，明明有腹案，故意不說出來，只想借他的口和筆，按照上司的意思表現在白紙黑字上面，讓大家罵他、怪他，甚至把他看成馬屁精，專門逢迎上司的旨意。�

上司把問題丟擲來，讓幹部去設法解決。幹部必須廣徵同仁的意見，以免閉門造車的結果，上司不高興，同仁也不諒解。所以上司不能夠馬上提問題，立即要答案，迫使部屬以機智應答來交差，事後才後悔不止。上司提出問題，應該問一問部屬，需要多久的時間，才能夠提供答案。部屬自己會盤算，大概要費多少時間，以便充分溝通。給部屬合理的操作時間，正是上司具有豐富實務經驗的最佳佐證，最能夠讓部屬信服。�

化解的作用，在於“大事化小，小事化了”，也就是“解決問題於無形”。因為有形的解決，很容易產生後遺症，讓大家更傷腦筋。無形的解決，大家找不到繼續攻擊或聯想的著力點，後遺症比較少。主管自己提出答案，往往把事情弄得很大。職位越高，大家對他的答案越重視。眾目所視的結果，什麼漏洞都被看出來。加上不同角度一起來看，更是慘不忍睹。引發出許多相關問題

，豈非自作自受？�

讓部屬提答案，主管冷眼旁觀，一方面看提答案的人，心態如何？一方面看哪些人蓄意中傷、惡意批評，一下子把所有存心不良、觀念不正確的人都抓出來，是不是在“人”的方面，也化解了不少障礙呢？部屬找出答案，上司也表示同意。這時候再問部屬：“有什麼比較好的方法，可以落實答案的實施？”部屬受到尊重，只好推心置腹地進行分析，指出最難突破的難關在哪裡，最好怎麼辦才能事半功倍。把實施的過程也“化”得相當順利，又減少了若干可能產生的後遺症。答案妥善，過程簡便，增加化的效果。�

問題由大變小，由小變了。大家多花一些時間在預防性思考和化解性考慮上面，就可以少花一些時間在那裡頭痛醫頭、腳痛醫腳、疲於奔命，而且往往徒勞無功。�

第二章 管理的思想形態第六節 用化解代替解決（2）

化是沒有功勞的，一切歸於無形，哪裡有什麼功勞？配合化解而不解決的運作，組織應該做到下述三點：�

（１）重視發現問題的能力，而不是一味看重解決問題的人。把問題找出來，就應該加以獎勵，使大家樂於提問題，而不是專心等待答案，然後表示不滿。�

（２）獎勵小功勞，以避免大功勞。因為大功勞每每由大禍害而來，越獎勵則越存心製造大禍害的人越多，對組織非常不利。大事化小，小事化了，看起來很輕鬆，屬於小功勞。這時候趕緊加以獎勵，以蔚成風氣。�

（３）凡遇問題，除非時間非常緊迫，事態十分緊急，否則一定要堅持“上司提問題，部屬找答案”的原則，經由一上一下，充分溝通，尋找化解之道，而不是一味想辦法解決。化解有如流水一般，沒有固定形態，也沒有一定方向，所以中國式管理主張“看著辦”。�

中國人喜歡第三類選擇�

在英國，老先生老太太來到商店門口，先看營業時間表。幾點鐘開門？十點。現在幾點？九點三十五分。英國人只有兩個選擇：一是“等”，等到十點鐘開門；一是“走”，先去辦別的事，然後才回來；或者乾脆不買，一走了之。不“等”便“走”，不“走”就“等”總共只有這兩類選擇，簡單明瞭。�

中國人呢？十點開門，現在只有九點三十五分，他既不會等，也不會走。等，要等那麼久，多浪費時間，而且最可怕的是，萬一等到十點，才發現今天臨時改變，暫停營業，豈不是冤枉？走，走到哪裡去？結果還不是要走回來，同樣是浪費時間。而且，更可怕的是，萬一今天提早營業，東西被買光了，豈非吃虧？�

我們不等也不走，採取第三類選擇：敲敲門看看。看什麼？看裡面有沒有人在？有人怎麼樣？和他商量一下，能不能先讓我買東西？如果