第8部分(第2/4 頁)

標）的教練問題：

①你想要實現的目標是什麼？

②具體來講都是什麼？

③實現這個目標對你的價值和意義是什麼？

④為什麼你要實現這個目標？

⑤如果這個目標現在就實現了會怎樣？

⑥這個目標對你來講有多重要？

⑦如果目標不能實現會給你帶來什麼損失？

⑧出現什麼樣的情況後，你會知道你的目標已經實現？（你的目標實現的標誌是什麼？請列出1、2、3項）

⑨當你見到什麼、聽到什麼或感覺到什麼的時候，你會知道你已經實現了你的目標？這樣問的目的是引發對方的內視覺、內聽覺、內感覺。當事人內在的清晰度越高，行動的推動力就會越高，實現的機率也會越高。關於這方面的詳盡內容請參照本章的“VAK解碼術”。

有助於領導人引發員工實現目標的教練問題：

①對於你剛才說的那個問題，你打算怎樣去解決呢？

②你覺得你怎樣做可以更好地實現你的目標？

③如果你剛才那樣做沒有實現你的目標，你還會採取怎樣的策略和步驟？

④你接下來所要採取的行動是什麼？

⑤你打算自何時開始？

⑥透過剛才教練之後，你認為實現目標的可能性有多大？

⑦為實現你的目標，你都想到了哪些方法？分別是什麼？

⑧支援你實現目標的資源都有哪些？

⑨如果你現在的資源不能支援你達成目標，你認為還需要那些資源？

⑩為了使你目標實現的把握性更大，你還會開闢哪些通道？再多準備哪些資源？

A→B策略在GE企業的經典應用

核電專案是GE在20世紀60年代上馬的，在當時它與飛機引擎和計算機並稱為三大風險專案。後來，飛機引擎業務逐步發展壯大，而計算機業務被出售掉了。

核電專案在當時看來充滿了希望。該專案位於聖何塞市，那裡集中了那個時代最優秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業當中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。

1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這身價幾十億美元的業務部門。

在此次行程中，核能部門向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計劃。他們預計每年得到三個核反應堆的新訂單，在他們滔滔不絕地向韋爾奇樂觀地描述這一令人興奮的目標時，儘管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。

“現在的狀況怎麼樣？”

韋爾奇的問話，將業務經理從盲目樂觀拉回了現實。

事實是1980年虧損130萬美元，1981年虧損2700萬美元，1979年的三里島核洩漏事件把公眾心中殘存的一點點對原子能的支援都打消了。對公用事業管理部門以及政府來說，核電的安全是最優先考慮的事情，而GE公司已經有72個反應堆在運轉，使這些專案保留下來並安全運轉才是頭等大事。

基於以上對客觀現狀的認識，業務部門重新制定了新的計劃。

到1981年秋天，他們將反應堆業務部門的僱員從1980年的2410名減少到1985年的160名，將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。由於服務業務的成功，這個核能部門的淨收入從1981年的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。

核能業務部門的成功改革正是韋爾奇基於現實的教練領導藝術的絕妙一例。只要一有機會他就會把這個故事向每個GE的員工講述，藉以把自己的理念傳遞到整個GE。

他在其最新自傳中說：“面對現實聽起來簡單，但事實上恰恰相反。我發現，讓人們從現實的實際出發，而不是從過去的實際或者自己的主觀願望出發來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。”

迪士尼創新策略（1）

迪士尼被喻為創意天才，他能夠憑藉豐富的想象力創造出各種卡通人物，並且發展出億萬元的企業，全世界很多國家包括香港也建有他的迪士尼樂園，這種非凡成就絕不簡單。之所以取得世人矚目的輝煌成就，是因為迪士尼在工作過程中採用了非同尋常的頭腦