第6部分(第2/4 頁)

“從理論上講都是很完美的，但是怎樣才能運用到實際中呢？”

嘗試新的信念

第三種改變信念的方法是暫時拋開你舊的信念去嘗試一種新的信念。因為你知道你還可以回到舊的信念中去，所以你願意嘗試新信念。這是為什麼一些新的觀念組織試點的時候往往比大規模實施時要更容易成功的原因——它給人們在沒有很大風險的情況下嘗試新信念的機會。當人們嘗試新的信念的時候，他們可能會發現新的信念比老的信念更能讓他們得到他們想要的東西。

在你閱讀這本書的時候，你可能會發現你的一些信念得到了證實，而另外一些卻受到質疑。你應該對此感到好奇，並問你自己哪些信念會幫助你信任別人和被別人信任。

總的來說，我們已經瞭解了什麼是信任創造績效：它是什麼？為什麼這是一個好主意？而且已經簡要介紹了怎樣才能獲得它？現在讓我們去進一步看清它的本質。

選擇合適的人（1）

選擇合適的人加入高信任組織並不是一件容易的事。你必須在很短的時間——甚至是幾個小時內決定一個將維持很長時間的工作關係。由於在低信任組織中，人們經常受到監督和檢查，因此非常有效的招聘過程並不顯得那麼重要，真正重要的是對勝任該項工作的基本能力的認定。但是在高信任組織中，你必須相信別人能夠主動完成工作，並且會完成得很出色，而不是馬馬虎虎地應付一下。並不是所有的人都能很好地適應這樣的工作環境，因此挑選合適的人成為一個關鍵的任務。

在這一章中，我們要討論選擇合適的人所需要的技能。我們首先考慮選擇員工時所需的技能，然後看這些方法如何運用到選擇供應商和合作夥伴中。其實這裡提到的一般性的方法可以適用在任何以信任為基礎的商業關係中。本章結束的時候，我們將討論你必須結束一個工作關係的時候會面臨的困難決定，換句話說，就是你要炒別人的魷魚。

如何選擇合適的人

要選擇合適的人，你必須具備三種技能，它們是：

●　你必須很清楚你想從別人那裡得到什麼

●　設計一個高效的過程來識別應聘者是否具備你需要的技能

●　理解性傾聽

讓我們來逐一分析

知道你需要什麼

從一個潛在的員工那裡發現他是否具備你想要的能力，一個很有用的方法是從技術能力、人際能力和價值觀這三個方面進行考察。

技術能力

發現技術能力是最容易的。比如你怎麼能知道應聘者有文書處理能力或者金融和財務的知識呢？他們中的一些人可能有正式的證書，或者你可以讓他們談談過去的工作經歷。你也可以設計某項工作讓這些人去演示——你可以讓他們坐在電腦面前，要求他們處理一份檔案或者對某個財務賬戶進行分析。

人際能力

人際能力可以是團隊合作能力、決策能力、創造性、靈活性，等等。在高信任組織中，人際能力是首要的。雖然技術能力也是重要的，但是技術能力是可以被教會的，而且往往很快會被淘汰。所以如果你選擇了具備某種技術能力的人，但是他沒有不斷地學習，這些能力會很快地消失。人際能力的獲得需要較長的時間。你要選擇那些在他們的技術領域有能力的人，你還要求他們是公開、可靠和公正的。

你如何知道某個人有人際能力呢？資格考試的應用在這裡受到限制。有技巧的面試人員可以透過提問來發現這些技能。最有可信度的方法是設計一些實際的活動來讓應聘者表現他們的能力。

價值觀

就像一首歌中唱到的一樣：“你所做的並不重要，重要的是你怎麼做。”我們的價值觀部分來自我們的信仰，而且就像前面的章節中提到的一樣，我們的價值觀會影響我們的行為。高信任組織的價值觀是有能力、公開、可靠和公正。很多組織的價值觀是非常具體的——諾德斯特朗公司在他們的客戶服務中體現了他們的可靠性。強生公司在他們的公司信條中提到了公正性。

如果你想建立高信任組織，你必須瞭解你的組織的核心價值是什麼（下一章我們會更加詳細地討論），並且挑選對這一核心價值真正認同的人來組織這一組織。你如何做到這一點呢？我們以客戶服務為例，一位應聘者可能會說客戶服務很重要。如果你在招聘的過程中設計某些實際的活動來檢查這一點，這時他也可能表現出他能做到這一點。但是他能否做到在整個工作期間都能對客戶服務表現出認同呢？唯