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投資同樣存在問題。對於一些人來說，這個兩難的問題十分簡單：你確信建立信任關係是必要的嗎？你願意花費時間和精力去建立這樣一種關係，並確信它會證明你的努力是對的嗎？

當我問馬莎公司的部門主管約翰·斯坦利（John　Stanley）為什麼馬莎公司會成為一個高信任的組織的時候，他的回答是這樣的：

最關鍵的是時間。我們花了100多年的時間建立信任和信譽。我們和我們主要的供應商的合作時間長達70多年。50多年前的員工政策中就有關於加強信任的內容。最重要的是我們把維持和培養信任的關係作為一項事業來做。

但是這並不意味著只有經過數十年的努力才能建立信任的關係。我們在本書中可以看到，有可能將一個低信任的組織在很短的時間之內轉變成為一個高信任的組織。即在某些條件下，信任的關係可以迅速建立。在一個組織中，如果組織成員對組織的目標都有非常清晰的認識，並且也瞭解一旦達不到目標的惡果，在這種情況下就有可能很快地建立起信任的關係。當敵人出現的時候，軍隊成員的信任水平會很高——可以說，他們沒有其他的選擇。在商業的環境中，當任務或者專案小組遇到很大的挑戰的時候，他們也會很快地建立信任。

但是這種信任關係很脆弱，當挑戰過後就很難再維持。它有點兒像假日浪漫史——當時的感覺是非常真實和強烈的，但是之後這種感覺卻不能傳遞到另外的一個環境中去。這也是為什麼“團隊建設”的嘗試往往以失敗告終的原因。當你把人們從他們的日常工作中拉走，並讓他們面對很大的挑戰的時候，很容易讓他們彼此信任，但是當他們回到真實的工作中的時候，這種剛剛出現的信任就很難繼續了。

信任需要嚴格的要求

其次，建立信任關係要有嚴格的要求。無論從哪個角度說，低信任組織通常都可以容忍低效率的表現，讓人覺得意外的是，這些低信任組織往往可以特別地容忍高層較差的表現。高信任組織儘量使員工可以達到高的標準，但是如果最後分析出某個人並不能達到要求，高信任組織會迅速地、堅決地將這個人從組織中剔除。

信任需要訓練

最後，建立信任關係需要訓練。不是所有的組織都是高信任組織的第三個原因和並不是所有的運動員都能拿到奧林匹克運動會獎牌的原因一樣，他們需要很多的技巧、練習，要憑藉堅定的意志力才能取得成功。

這正是這本書的寫作目的。這本書希望能幫助你提高建立工作中的高信任關係所需要的技能和認識。

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信任創造績效（7）

在第二章中，我們將討論有關將信任的關係和信任影響力的構成聯絡在一起的原理，也就是發展和保持信任關係的方法。本書餘下的內容將逐一介紹信任影響力的構成，並向你提供如何在工作中運用的一些具體的建議。

你的信任測試

在你的工作生涯中最重要的一個方面是你與他人交往的方式，也就是你信任他們的程度。在你繼續閱讀這本書之前，請你花幾分鐘考慮你現在與別人交往的方式。

下面有八組陳述。請在每組中選出最能描述你現在的處理方式的陳述。

第一組A�我可以立刻知道一個新人是否合適在我的團隊工作。

B�我和任何人都可以愉快地在一起工作。

C�我會認真選擇那些我願意或者不願意在一起合作的人。

第二組A�作為一名管理人員，我部分的職責是保護我的下屬遠離那些大量的他們不能理解或者他們不需要得到的資訊。

B�作為一個管理人員，我會告訴我的下屬所有事情。

C�我可以確保我的下屬瞭解公司的目標和價值觀。

第三組A�如果你想確保一件工作做好，你只能自己做。

B�我非常相信授權——只要你簡單地消除對工作的限制，就可以確保你的下屬可以很好地完成工作。

C�只有我相信我的下屬有能力和願意做好某項工作的時候，我才會讓他們去做。同時我會估計失敗的結果。

第四組A�確保別人很好地完成工作的唯一的方法是嚴格地監督他們。

B�大部分的人是可以信賴的——只要給他們一個機會。

C�我希望他們對自己工作的結果負責，但是我不干涉他們用的方法。

第五組A�除非事情真的很糟，否則我不願意花時間去了解我的員工的想法。