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查爾斯·佛姆布蘭

別人如果信賴你，就會相信你的行為是正直的。要讓別人信賴，最起碼應該遵守諾言——做你許諾過的事。遵守諾言絕非易事，最近英國電信所做的調查發現，每五個僱員中只有一人相信經理會兌現諾言。但要做到受人信賴只是遵守諾言還遠遠不夠，你需要始終如一地以一種可為人信賴的方式做事。

如何很好地維持始終如一與不靈活之間的平衡呢？方法是保證自己的行為與價值觀一致，若想讓人相信你完全可以信賴，只做到這一點是不夠的，你必須按最高的道德標準要求自己。在本章的後面部分我們將會看到，社會上的人們用很多不同的標準對你進行判斷，而能按最高的道德標準做事則需要不凡的技巧。

遵守諾言

違背諾言的後果不僅僅是降低信任程度，而是完全失去信任。聽聽這位公共汽車司機怎麼談信任吧。

我們當然不信任經理，為什麼要信任他們呢？過去我們開車出發之前，汽車總是已經裝滿燃料，而且已有人做過安全檢查。但現在他們說，我們必須自己完成這些事情。工會為這件事跟經理開了個會，經理出於禮貌地聽了我們的意見。他說：“下星期三我會與你們聯絡。”但我們再也沒從他那兒聽到任何訊息，已經過去三個星期了。現在我們仍然不能按時發車，因為我們得自己裝燃料、自己做安全檢查，受苦的是顧客。他們還說，又要減工資了。管理者們說這次減工資肯定是最後一次，但上兩次減工資時他們也說肯定是最後一次。所以司機們都不信任管理層，這根本不足為奇。

如果說違背諾言是一種迅速破壞信任的方法，那麼信守諾言則可以迅速地建立信任。如果你遇到一個生意上的熟人，在交談過程中，你發現你有一篇報告或文章會令他感興趣，於是你許諾說找出這篇文章並寄給他。第二天，你將文章送到他桌面上。行為雖然簡單，但可以驗證並強化你值得依賴的信譽。除非這位熟人非常瞭解你的為人，否則他看到文章時會覺得有點意外。為什麼？因為在工作中，儘管信守諾言對於建立信任至關重要，但真正信守諾言的卻並不多見。

如果你的同事說他們會在某個時間之前做完某件事，他們有多少次能信守諾言？100％信守諾言？不太可能。75％？50％？在人們很少遵守諾言的地方，總是無法準點開會，一個決定需要幾個月才能作出，員工把大多數時間花在補救本該由其他人已經做完的事情上。

商業競爭的結果，特別是全球競爭的結果是人們對組織的期望值越來越高，各種需求越來越多。這對消費者來說很好，但對員工來說就沒那麼好了。員工要麼得更努力地工作，要麼得更巧妙地工作。不論你採取哪種方法，人們都會要求你做得更多。面對這些期望，員工很容易屈服，並說“我會盡最大努力”。這樣你就承擔得過多了，因為你不可能抽出更多時間去兌現諾言，只得放棄一些，於是你的可靠、值得信賴的聲譽開始受到影響。

對此你無須感到太羞愧，組織也犯同樣的錯誤。太平洋鐵路公司的客戶服務副總經理比爾·希爾伯蘭特說：

我們不知道怎麼樣說“不”。消費者提出某種要求，我們通常會說“一定”，但對是否能完成這工作，卻一點頭緒都沒有。

麻煩的是，組織一旦背上不可信賴的名聲，顧客就將離他遠去。這就是為什麼鐵路公司在20世紀80年代初期失去大量業務，而拱手讓給公路貨運公司的原因。卡車運輸公司的價格並不便宜，速度也並不總是比別人快，但他們確實很值得信任。太平洋鐵路公司只有重新獲得值得信賴的名聲之後，才能開始與公路貨運公司競爭。

猜忌

違背諾言將產生猜忌。假設你答應同事在本週內給他一份報告。星期五過去了，到了星期一早上，你的同事面臨著困難的選擇：應該追著你要報告呢，還是指望你很快會拿給他？另外，你倆之間還可能會發生其他事，這取決於你和他之間的關係如何。他可能會因為你沒給他報告而認為你覺得他不重要，或者你不信任他，不願將報告交給他。

另外你有沒有遇到過這樣的情況：別人沒有為你做某件事，你就想象出各種各樣他沒有信守諾言的原因，而事實只是他忘記了，或者可能是由於某種原因而“忘記”了。這些鬧劇和隨之而來的焦慮不安，其實只要信守諾言就完全可以避免。

瞭解自己的能力

第五章中我們看到，在把任務交給別人之前對其能力進行評估有多麼重要。對自己也一樣，同意承擔一項任務之前，你需要評估