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分析資訊

收集完所有資訊後，你需要對資訊進行分析。這裡有三種技巧很有用：

優點和缺點。衡量可供選擇的各種行為的相對優點。需要的話，把相對優點與相關標準進行對比打分。

比如，你要為工廠購買一種新裝置，有三家供應商報了價，標準有購買價格、使用成本、生產力及維修費用。你應該將每個供應商所能提供的產品和服務與這四個標準進行對比。

“如果”式分析。也叫情景規則。如果購買一種裝置不買另一種，可能會出現什麼後果？

風險與回報。多數情況下，回報越高，風險也越高，但並非總是如此。謹慎地分析風險與回報可以幫助你作出正確的決定。

1952年，波音公司4/5的銷售額都來自美國空軍。波音公司在商業市場中沒有份額，所有進軍市場的嘗試都以失敗告終。然而，波音還是決定大力投資商用噴氣客機，儘管當時並沒有這方面的市場需求。如果這次賭博失敗，波音可能將因此而倒閉。但是波音沒有倒閉，波音707將商業世界帶入了噴氣飛機時代。

徵求意見不是談判

向別人徵求意見並不意味著你必須少數服從多數。這是你的決定，不是他們的決定。徵求意見不是談判。有時，對所有資訊進行仔細分析後，你會發現你的決策必須違揹你諮詢過的人的意見。

實施決策

決定即將作出但尚未作出的這段時間充滿了不確定性。在決定真正作出之前，沒人可以肯定會發生什麼。不確定性會產生壓力。如果不告訴員工將會發生什麼，他們會自己猜想，他們想象的幾乎都比現實糟糕得多。所以，在決策制定過程的各個階段，你都要與員工進行溝通。一開始，你要告訴員工過程將會如何。在決策過程中，你要讓員工知道進展情況，特別是如果事情與你當初告訴他們的比較有變化時更要讓員工知道。你還需要告訴員工他們對決策制定的貢獻是什麼。決策制定後，你要向他們解釋決策是什麼，將如何實施決策。

許多組織實行的決策過程在信任的方面無可挑剔，但一旦開始實施決策就把信任扔得遠遠的。有兩種實施決策的方法：所有事立即執行的大爆炸法，以及在一定時間內逐步實施決策的漸進法。

大爆炸法的優點是速度快，有些情況下適用，但多數情況下漸進法更為合適。在任何地方決策都可以漸進執行，或是在某一個地方執行完畢，然後才在另一個地方實施，按照一種領航的過程來做。領航有許多好處，它能減少發生大災難的風險，因為你可以邊幹邊學；它還能減少對未知事物的恐懼，這種恐懼是組織變革的重要阻力。

管理架構

你可以把所在公司管理架構看成一級級石階。管理架構層級越多越僵硬，其決策過程就越不靈活，越低效。

1986年，邁克·沃爾什出任太平洋聯合鐵路公司（UPRR）執行長時，最重視的是與一線鐵路員工面對面地交談，而且交談得越多越好。有一次會議被安排在阿肯色州一個叫Jenks　Shop的大型火車維修站裡。沃爾什之前發了一個備忘錄，要求每個人都為他的到來準備些問題。他的備忘錄沒有被直接貼在車間公告欄裡，車間經理覺得他沒有權力處理這個備忘錄，所以把它交給得克薩斯州的總經理。總經理把備忘錄退了回來，說他也沒這個權力，奧馬哈機械部有這個權力。機械部的經理及時作出批示，允許把邁克·沃爾什的備忘錄貼在Jenks　維修站的公告欄中。

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果斷地領導（6）

你可能會覺得這個故事不可思議，但這卻是太平洋聯合鐵路公司當時的典型做法。一些需要決定的事被例行公事地在公司內部上上下下地傳來傳去，直到最後有人作出決定。所以那條鐵路虧損很多也就不足為奇了。

沃爾什所做的第一件事是減少層級，將決策的責任儘可能多地下放到基層。他初上任時，在鐵路工人和運營副總之間共有十層管理結構，在他對公司進行重組後，只剩下五層了。

減少組織層級有很多好處。不光可以節約很多錢，還能加快溝通，迫使經理讓員工真正負責。最重要的是，能使組織更靈活地決策。

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行為正直（1）

每一種良好的關係，無論是夫妻關係，還是朋友關係，或者是僱傭關係，都建立在信任的基礎上。無論在家庭還是工作中，有了信任關係，就會減少被人揹叛的恐懼。