第1部分(第2/4 頁)

第二天上午我們一直堅持等到羅傑·弗羅克主持的一個演講陳述結束，不必說，我已被旅行時間和睡眠缺乏折磨得十分疲憊。而羅傑相反，雖然也不曾閤眼，卻十分有精神地整理思路，蓄勢待發。我推斷作為總經理兼業務總管的他也經常與大家通宵夜戰。他做事從不魯莽，思考判斷也主要源自刻苦學習和實踐中技能的不斷積累。

回到紐約後，我們開始關注聯邦快遞這項重要投資的所有資訊和證據。首先，我們總結了現有條件不足以解決其固有風險，而且還發現使這項業務實現所要達到的輔助條件水平也不夠。第二，決策時間非常緊促——聯邦快遞也沒有時間一一試驗獵鷹飛機後再做決定。

此外，我們也不確定這個新企業能否創造足夠可觀的現金流來支援這麼大的資本投資和預期債務結構。最重要的是，先前沒有此類成功運作的記錄，也沒有清晰的證據可以表明這個體系可以創造利潤。像所有投資決策一樣，這項投資有許多積極的影響，但也有不少可能的負面風險。猶豫再三，兆富證券公司決定不參與這項投資。之所以做這樣的決定，是因為我們認為自己不能解決發現的所有問題。整項研究時間或者說是恪盡職守地研究所有支援資料來滿足艦隊選擇的期限太緊促了。

後來，另一個潛在投資者——美國通用動力（General　Dynamics）公司出具了一份贊成報告後，我們重新審查了自己關於聯邦快遞的投資決定。通用動力非常全面的研究支援了我們原先的想法，同時我們也發現：其他潛在慎重投資者的參與可以幫助提供開展這項業務的所需資源。於是，我們決定加入到懷特。韋爾德公司大軍中幫助完成這項困難的融資，這樣我們也成了這項交易的首要投資者。之後當我詢問合作伙伴誰來擔任這個專案的代表時，他們通通都微笑著指向我，我明白以後的日子也不會一帆風順。

到1975年，聯邦快遞的小型包裹遞送業務開始為載重付稅，我們所有的信念和努力也開始得到了回報。為滿足不斷增長的需求，東北地區包括芝加哥，洛杉磯和舊金山在內的主要城市每天都要求增加兩架以上的飛機。我們此時也開始遐想聯邦快遞的未來是怎樣的。聯邦快遞可能成長得更大，而且比我們想象的更加盈利，最後尋求公開募股。

聯邦快遞1978年成功首次公開募股終結了公開募股匱乏的時代，同時也成為被仿效的“領頭羊”。潮流已經轉向，未來將有不少崛起之星。之後的五年公司銷售和盈利均以驚人的速度增長，聯邦快遞的股東也得到很好的嘉獎。

八十年代末到九十年代初，公司因專遞郵件（Zap　Mail）、收購飛虎航空公司（　Flying　Tiger　Airline）以及西歐小型包裹投遞市場的錯誤估計遭受重大損失而躑躅不前。然而美國國內的包裹業務儘管遭受這些損失卻仍完整無損。弗雷德·史密斯同他的管理團隊最終建立起了這個著實非凡且價值300億美元的公司——聯邦快遞（聯邦快遞）。

這本書編年記載聯邦快遞如何富有戲劇性的在最後一分鐘扭轉敗局，以及如何從初創到現今的不斷鞏固局面。本書將介紹你認識一些卓越的個人，如誰最初給弗雷德公司概念的靈感，誰靈活且富有創造性地將公司從初創的雛形發展到成為當今最成功的商業經典。

小查爾斯·路易斯·利（Charles　Lewis　Lea；　Jr。）

聯邦快遞總監，1973…1978

致 謝

首先我非常感謝我的好妻子琳達，她在寫自己書的同時，還不斷鼓勵和指導我，與我追憶她在聯邦快遞時的工作經驗，而且始終給予我莫大的支援。

特別感謝那些在面談過程中慷慨分享他們個人回憶和體驗的個人，包括邁克爾·巴斯克（Michael　Basch）、查爾斯·布蘭登（Charles　Brandon）、納撒尼爾·布瑞德（Nathaniel　Breed）、邁克爾·菲茨傑拉德（Michael　Fitzgerald）、約瑟夫·亨森（Joseph　Hinson）、查爾斯·路易斯·利（Charles　Lewis　Lea）、約翰·塔克·摩斯（John　Tucker　Morse）、黛布拉·穆頓（Debra　Mouton）、丹尼斯·斯威尼（Dennis　Sweeney）、里昂·泰瑞（Leon　Tyree）、西奧多·魏舍（Theodore　Weise）以及彼得·威摩特（Peter　Willmott）。感謝那些對這段商業歷