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行人員。

1990年2月，白天鵝被國家旅遊局評定為五星級酒店，成為內地首批三家五星級酒店之一。

1991年，白天鵝賓館編撰出版了超過30萬字的一本關於白天鵝賓館管理方法的一書，初步總結白天鵝賓館的管理模式，也因而被國內旅遊行業譽為“白天鵝模式”，在內地的高階酒店中推廣。

霍英東說，興建白天鵝時，他提出要由中國人自行設計、自行施工採購和自行管理，是有感而發的。他曾對我說：剛剛改革開改之初，有一次，我和國家體委一個副主任見面，他說，體委想在北京建酒店，要求我協助他們從澳洲進一家酒店，把酒店的所有裝置、設施，甚至連已經預製好的建築物都運進來，安裝一下就成為一家酒店。我當時想，一個國家，怎麼能不靠自己設計、施工，把整家酒店進口過來呢？但是，北京的建國酒店就是這樣。“

有感於此，霍英東力爭做好“三自”，就是要證明中國人完全有能力建好、管好現代化的大酒店，以增強國人的民族自信心。“三自方針”的確立，為日後“白天鵝賓館管理模式”奠定了基礎；此外，“三自方針”的大膽創舉和成功實踐，也對增強內地旅遊行業參與國際競爭的信心，以及振興內地旅遊業，都產生深遠的影響。

“三自方針”的成功實現，還帶來一個效應：白天鵝後來成了培訓內地酒店管理人員的重要基地。繼白天鵝之後，內地相繼興建了不少高階酒店。酒店需要一批合格的管理人才，於是白天鵝成了內地酒店管理人員“取經”的首選之地。自白天鵝開業後，前來取經的各地同業一批接著一批，10年間已為本館培訓近3萬人次，為外機構培訓管理人員近3000人次，其中不少人早已成為旅遊業的中堅分子。

自己種下的“自行管理”的種子，不僅在白天鵝開花，還在各地開枝散葉，這是霍英東甚為欣慰的。

於是有人說，若單單是計算霍英東在白天鵝投資多少、盈利多少、上繳當地政府稅收多少，則無法體現出白天鵝在內地出現的真正意義和最重要的貢獻。

當然，一項投資首先要立足於有錢可賺、回報率高，否則就是不理想的、失敗的投資。事實上，單就從經濟效益來講，白天鵝的業績是非常顯著的。以1993年的統計來說，酒店開業10年，營業額14。7億多人民幣，利潤約5億元人民幣，繳納稅款6000多萬，償還貸款1。1億多美元。而近幾年，白天鵝的收益更是“豬籠入水”，每年盈利1億元人民幣左右。

自“白天鵝”之後，李嘉誠、鄭裕彤、胡應湘、馮景禧、李兆基等香港七大財團投資興建的廣州中國大酒店，以及主要由利銘澤家族投資興建的廣州花園酒店（中國八大旅遊酒店發展專案之一），也分別於1984、1985年建成開業；加上原有的國有賓館——東方賓館，廣州市的酒店業形成了四足鼎立的局面。

由於“白天鵝”是中國改革開放的最早開業的第一家大型合資酒店，又是由中國人自行設計、自行施工和自行管理，因而其象徵意義和實際意義都更大，有人因而把“白天鵝”譽為當代中外經濟合作產生世界性影響的第一座里程碑。

第四十章�曾經擁有何求天長地久

霍英東投資經營“白天鵝”，原先想得到的東西已全部得到，原來沒想得到的東西也意外獲得。“20年來，白天鵝賓館的經營發展十分成功，我也傾注了許多心血，有著非常深厚的感情。今天的白天鵝已經不僅僅是一座賓館，更是一個響噹噹的民族品牌。”做事如此，夫復何求？

對“白天鵝”感情很深

霍英東多次表示，他參與興建“白天鵝”，不是為了賺錢，而是想為祖國做點事。事實上，“白天鵝”賺了不少錢，但霍英東卻從來分文不取。那這些錢到哪裡去了呢？我曾經就這個問題與霍英東交談過。

我問：“這些年，你從‘白天鵝’賺了多少錢，這些錢用在哪裡？”

霍英東說道：“我們本來作為一種捐贈、捐錢……但兩千個職工怎麼辦？於是，我們把賺到的錢不斷注入‘白天鵝’，增加‘白天鵝’的配套設施。另外，我們又成立一個‘白天鵝發展基金’。我們希望透過這個基金，把‘白天鵝’發揚光大。因為這麼大的企業，發展下去，員工老了，退休人員多了，希望有一棟樓房，解決他們的後顧之憂。”

霍英東把全副身心都投進“白天鵝”，並視“白天鵝”為自己的一個“傑作”，故而他對“白天鵝”很有感情。愛屋及烏，對“白天鵝”的員工，他也很有感情。平時，