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霍英東舉例說：中山溫泉賓館也是開放給群眾，效果很不錯。

持反對意見的人舉出一大堆理由：溫泉賓館地方空曠，白天鵝則集中在室內，空間有限；溫泉賓館在農村，白天鵝在大城市，參觀的人會更多，一旦擠迫，秩序控制不住，很難收拾局面……

這些人擔心酒店開放會出亂子，是因為廣州曾有“前科”：過去，廣州海珠廣場安裝一盞太陽燈，好奇的市民蜂擁而去看熱鬧，結果人群擠迫，釀成傷亡事故。

但霍英東也有自己的理由：“應該讓他們自己進來，看看一些新事物，體會一下中國人民的智慧和新的創造，增強每個中國人對自己和國家前途的信心。就是從經濟觀點來考慮，也是開放好，先有人氣，然後才有財氣。”

當然，還有一個理由，霍英東只在心裡想，但沒說出來，這就是：“白天鵝”地處沙面，過去沙面作為租界時，外國人曾一度禁止中國人入內；在這有歷史意義、中國人蒙受過恥辱的地方建酒店，而且又是中國人建的酒店，更應該讓每一箇中國人都進來。

霍英東執意堅持，大家也就無話可說，惟有多派人手，到時維持秩序。白天鵝全面開張那天，廣州市民蜂擁而來，參觀慶賀，群情洶湧，差點把大門擠倒。到晚上活動結束時，酒店員工清理現場，撿到市民因擁擠而掉了的鞋竟有一大筐。

之後的10多天，前來參觀的遊客絡繹不絕，衛生間的抽水馬桶被遊客打爛了好幾個，草紙也被遊客亂用，一天耗費幾百卷。

酒店負責人和保安人員感到壓力很大，要求恢復警衛森嚴、來訪登記的老規矩。但霍英東還是堅持向群眾開放。幾周下來，人潮洶湧的現象開始緩解下來。不少市民和外地遊客前來參觀、拍照，但從來沒有出現亂子，大家的反映很好，覺得酒店開放是正確的，所以堅持了下去。白天鵝是內地城市第一家對群眾開放的高階賓館。

事過多年之後，提出這段往事，霍英東仍然有很大感觸。他對我說：“那時，沒有哪一家酒店、賓館像‘白天鵝’那樣讓老百姓自由進來。這一步驟很重要，不單只是廣州人，全中國的人經過這裡來看看，都知道什麼是改革開放，什麼是新事物。你認為我真是想多賺點錢，讓多些人進來？”

中國人自己管理

白天鵝賓館建成之後，如何管理？霍英東面臨兩種選擇，一是交由外國的酒店管理集團管理，一是完全由沒有任何酒店管理經驗的內地人士來管理。按照國際慣例，高階酒店的管理一般都是委託酒店管理集團負責，即管理集團和酒店方面籤10年20年或更長的合約，並掌握一切行政的用人用財權，從營業總額中收取一定百分比的管理費，但不負責盈虧。�對於如何管理“白天鵝”，霍英東的想法與別人不同。他考慮到：由於內地情況特殊，外國管理集團組織客源不容易，而對內地情況又不熟悉，無法妥善安排旅客參觀及提供車票、機票等服務，同時在當地採購也很困難；並且大批僱用外來員工，其待遇與本地員工差距太大，容易引起員工的矛盾。衡量之下，霍英東於是堅持採用自己管理這種新方式，一來避免以上問題，二來也藉此培養出一批內地的酒店管理專業人才。

白天鵝賓館有兩千多名員工，當中沒有一個人幹過酒店行業，讓他們去管理一家現代化的酒店，這是一個非常大膽的嘗試，弄得不好，酒店就會一團糟。但霍英東對此卻很有信心，他始終認為中國人是聰明的，只要一經雕琢，就能成才。

在白天鵝賓館開業初期，霍英東以每月3萬港元的高薪，聘請一位美國酒店管理專家進駐酒店，傳經授教一年多；期間，也時常禮聘香港的酒店管理專家前來指導員工，傳授酒店管理經驗。另外，霍英東也多次安排酒店的部門主管，到香港的大酒店見習，增長見識。

結果正如霍英東所言：“他們雖然沒有經驗，但他們有好學精神，開業以來，經過艱苦學習，終於把白天鵝管好。”

雲吞麵式的市場效應

“我始終認為，中國搞改革開放，物價、工資兩方面的改革成效是最大的。”霍英東舉例說：“開放改革之前，中國真是一窮二白，1977、1978年，我從珠海到廣州，路上停車等輪渡，想買香蕉來吃，周圍都買不到；我幾次到一些人的家裡做客，他們連酒杯也沒有，即使是那些高階幹部，衣櫃裡也只有一套衣服，你根本想像不到，國家會如此窮困，物資如此缺乏。我記得每年的廣交會，幾千人一下子齊集廣州，結果所有吃的、用的、用水、用電，以及酒樓、賓館，都要做計劃報中央，由中央調配