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全美各地的銷售員皆被召去參加這次會議。查姆斯先生主持了這次會議。

首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會下跌。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以後，每個人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統大選揭曉後再買東西等等。

當第五個銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時，查姆斯先生突然跳到一張桌子上，高舉雙手，要求大家肅靜。然後，他說道：“停止，我命令大會暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。”然後，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來，並要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動。在場的銷售員都驚呆了。他們有些人以為查姆斯先生髮瘋了，人們開始竊竊私語。在這時，那位黑人小工友先擦亮他的第一隻鞋子，然後又擦另一隻鞋子，他不慌不忙地擦著，表現出一流的擦鞋技巧。

皮鞋擦亮之後，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然後發表他的演說。他說：“我希望你們每個人，好好看看這個小工友。他擁有在我們整個工廠及辦公室內擦鞋的特權。他的前任是位白人小男孩，年紀比他大得多。儘管公司每週補貼他5元的薪水，而且工廠裡有數千名員工，但他仍然無法從這個公司賺取足以維持他生活的費用。”

“這位黑人小男孩不僅可以賺到相當不錯的收入，既不需要公司補貼薪水，每週還可以存下一點錢來，而他和他的前任的工作環境完全相同，也在同一家工廠內，工作的物件也完全相同。”

五、執行沒有藉口�（2）

“現在我問你們一個問題，那個白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯？是他的錯；還是顧客的？”

那些推銷員不約而同地大聲說：“當然了，是那個小男孩的錯。”

“正是如此。”查姆斯回答說，“現在我要告訴你們，你們現在推銷收銀機和一年前的情況完全相同：同樣的地區、同樣的物件以及同樣的商業條件。但是，你們的銷售成績卻比不上一年前。這是誰的錯？是你們的錯，還是顧客的錯？”

同樣又傳來如雷般的回答：

“當然，是我們的錯。”

“我很高興，你們能坦率承認自己的錯。”查姆斯繼續說，“我現在要告訴你們。你們的錯誤在於，你們聽到了有關本公司財務發生困難的謠言，這影響了你們的工作熱忱，因此，你們不像以前那般努力了。只要你們回到自己的銷售地區，並保證在以後30天內，每人賣出5臺收銀機，那麼，本公司就不會再發生什麼財務危機了。你們願意這樣做嗎？”

大家都說“願意“，後來果然辦到了。那些他們曾強調的種種藉口：商業不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統大選揭曉以後再買東西等等，彷彿根本不存在似的，統統消失了。

點評：這個例子告訴我們，藉口是可以克服的。只有不斷朝著卓越的工作目標邁進才能讓你找到成就感。

2　藉口和與理由的區別

悲觀情緒是公司中藉口滋生的土壤。“悲觀的人總是喜歡尋找藉口”，布里奇和馬奇蘭“做”了一個包含10個層面的邏輯鏈條，論證這種關係：

如果企業或個人僅僅關注短期行為，就會導致被動反應；

被動反應，就不願意承擔責任；

不願意承擔責任，就不可能具備冒險精神；

不願意冒險，就懼怕失敗；

懼怕失敗，就謀求自保；

謀求自保，就會出現悲觀和拖延；

有拖延，就缺乏幹勁和創造力；

缺乏創造性，就只會跟隨別人；

跟隨別人，就學會推卸責任；

學會推卸責任，就會製造藉口。

在前面提到的CEO文森召集的會議上，財務經理史蒂夫的話再平常不過了。“網路有問題”，的確是一個財務經理無法預知和控制的事情。但是，作為一名管理者，當無法透過網路手段獲得第二天開會所需的資料的時候，史蒂夫沒有立刻採取其他補救措施，而是“將這個技術上的意外故障，當作自己無能為力的藉口”。

“藉口”有時候很難與“理由”區別開來。之所以難以區別，其實在於態度的不同。“藉口”背後是消極的態度，而“理由”則意味著任何積極的努力與行動都宣告失敗之後的無奈。

3 沒有任何藉口是執行力的表現

忠告：沒有任何借