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要，且讓我們來糾正你的印象。其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃至人員評估銜接起來。和傳統的人事功能相較，人力資源的這個新角色更著重僱用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。

二、戰略流程�（1）

任何戰略的基本目標其實都很簡單：贏得客戶的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。戰略界定了企業的方向與定位，並讓企業得以往這個方向移動。

1　什麼是好的戰略

但是，為什麼會有那麼多戰略以失敗收場？很少人瞭解，一個良好的戰略規劃流程，需要對戰略“如何”執行的各項問題，投注最多的心力。健全的戰略絕對不是數字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預言，只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。戰略的實質與細節必須來自與行動最為接近的人，他們應該瞭解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。

案例

如果一項戰略不重視“如何”執行的問題，就很可能會失敗，美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經驗。當1997年阿姆斯特朗（Michael　Armstrong）出任該公司執行官時，公司主要的獲利來源是長途語音與資料業務，至於無線通訊所佔比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務報表沒有瑕疵，負債相當低，股價則在44美元左右。不過當時外界環境正在變動：長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網路公司與有線業者，認為這兩者會有較強勁的成長潛力。

阿姆斯特朗順應這種情勢，擬定了一項新戰略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認為公司的大好機會，是為客戶提供一次購足的資訊傳輸服務，透過電話或因特網提供長途與本地的語音與資料服務，透過寬頻提供多媒體服。。要提供這些服務，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區性電話公司手中。公司衡量了好幾項方案，其中包括在重要都會區建立自己的基礎架構，甚至購買有線業者。

阿姆斯特朗所擬定的戰略有四大基本要素：（1）收購有線業者，以期能與客戶有直接的實質接觸；（2）提供客戶整套服務，在他們的通訊支出中搶佔此對手更高的比例；（3）採取快速行動以�