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2、假如您是一家公司的基層主管或中層管理者，針對您的下屬，請回答下面的問題：

第一，您的下屬進入公司的時候，你估量過他的價值嗎？

第二，您認為您的下屬是在增值還是在貶值？

第三，您有哪些幫助下屬提升自我價值的行動？

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3　健全人員流程的四項關鍵做法

健全的人員流程提供了一種有效的架構，能確保組織的長期人才需求無虞，並且得以規劃欲達成這些需求的必要行動。人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎：

（1）人員流程與策略流程、營運流程的連結

人員流程的第一項關鍵做法，就是與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結起來。透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。

案例

假設某家飛機零件製造商XYZ公司有項新策略，除了製造產品外，也提供各項解決方案，包括能維繫客戶並增加收入的售後服務等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。於是公司的人員流程對話開始有了新的焦點：當業務性質由出售商品轉變為出售解決方案時，員工的技能組合需要有什麼更動。許多員工在現職表現良好，但是如果要執行新策略，公司勢必要重新評估領導團隊並延攬新的銷售人才。這麼一來，哪些人的技術有落後之虞？訓練工程師從事設計解決方案這項新任務，需要多長的前置時間？又該由誰負責？決定組織內哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰，的確是相當棘手的社會流程……有誰願意告知優秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項任務還是必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領導人正視這些問題。

將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出企業下一年度的挑戰任務。XYZ公司必須改善供應鏈管理，這是提供銷售服務給舊有客戶相當重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務的業務，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應有的重視與權責。

策略：成為全球XYZ系統的頂級供貨商，並以多層次客戶為物件。

策略的階段性目標：

短期（0…2年）：擴充套件既有產品線，轉為出售解決方案；展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務，確定擁有新科技所需的技能。

中期（2…5年）：進一步擴大與深耕現有客戶類別；發展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯盟夥伴構想。

長期（5年以上）：成為躍進式科技（leapfrog　technology）先鋒，建立更多有用的聯盟，開發低成本外包的構想。

點評：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標相互連結的例子。

（2）進行人員流失風險分析，降低人員流失風險，建構領導人才儲備管道

要達成中期與長期的階段性目標，必須要有一個領導人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經由評量所產生的討論結果，將可顯示公司