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，控制結果。領導者以身作則的工作行為方式成為打造卓越執行力的助推器。

自檢：假如您是一位高層決策者或中下層職員，結合您自己工作中一個具體事例，簡單說一說執行力不行的具體原因。

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大師建議

透過本章的學習，您應該獲得以下理念與認識：

執行力不佳的八個原因是：管理者沒有常抓不懈；管理者出臺的管理制度不嚴謹，朝令夕改；制度本身不合理；執行的過程過於繁瑣或者是囿於條款；缺少良好的方法，不會將工作分解和匯總；沒有人監督，也沒有監督的方法；培訓中的浪費；公司的企業文化沒有形成凝聚力。

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一、人員流程（1）

人員流程比戰略流程或運營流程都要重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷來制定戰略，再將戰略轉化為現實的運營。簡而言之，如果人員流程不完善，企業就無法完全發揮潛力。

1　人員流程的三專案標

健全的人員流程有三專案標：首先是準確而深入的評估每位員工；其次是提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。

2　國內企業在人員流程上的缺失

在前面提到的執行力的三個核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國內企業在人員流程上的缺失。

國內企業在人員流程上的缺失主要表現在三個方面：

第一，不具備挑選人才的能力；

第二，缺乏對人才的信任，有悖中國“疑人不用，用人不疑”的古訓；

第三，不注重開發現任人員的價值。

（1）不具備挑選人才的能力

我們應該探討的第一件事，就是應該如何去挑選有執行力的人。我個人認為具有執行力的人的主要特點是，自動、自發，注意細節，為人誠信、負責，善於分析、判斷和應變，樂於學習，具有創意，對工作有韌性，人際關係（團隊精神）良好，有強烈的求勝慾望。

案例

戴爾計算機最終能以小搏大，勝過康柏計算機，靠的就是老闆戴爾竭盡心力讓員工適才適所——這些員工知道如何有效地執行戴爾的企業模式。又如在1990年代初期的手機市場上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由於擁有優秀的員工，終能獨步全球。該公司執行長歐利拉（Jorma　Ollila）出身銀行界，他接手這家產品多元化、業績卻不振的公司後，搶在當時的市場老大哥摩托羅拉之前，率先採行數字科技。諾基亞也將手機的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個月推出新造型，帶動市場熱潮。

點評：觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業的老闆，或是首次出掌利潤中心，都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人。這是一項你必須衷心喜愛的工作。

做為一名執行型領導，他應該做到親自參與企業的運營；深入瞭解公司的真實情況和員工的心理；常常會問一些尖銳或一針見血的話，迫使下屬思考問題，探索答案；要求組織把“實事求是”作為基準；集中精力在幾個重要目標上，併為這些目標尋求一個切入點以及附帶方法，及時跟進；賞罰分明；提拔真正有執行力的員工；常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者，把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會；仔細觀察員工的行為，向他提供具體而有用的反饋；容忍與自己觀點相左的觀點；不姑息表現很差的員工。

（2）缺乏對人才的信任

國內企業家在“人員流程”上的第二點缺失就是缺乏對人才的信任。

一些領導之所以緊抓隹權力，其中一個重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領導放權的一個前提就是信任。沒有信任，上下級之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領導用起人來就很困難，甚至受到阻礙。