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定下最可行的行動方案，進而發揮出執行力。

四、提升執行力須澄清的幾個問題

當前，一提到執行問題，指責的物件很容易就指向中基層部門。筆者認為，這種態度實在有失偏頗。因為執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的縝密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。而其中對方法和目標的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業領導者或高層管理者的控制之下進行的。所以我們在剖析執行問題之根源時，固然要批評執行者，但也應對領導者或高層管理者的管理哲學及行為作出檢討，由此方能全面系統地找到治本之策。這需要我們對一些與執行力緊密相關、平素似是而非的問題作出冷靜的思考。

1　“想”和“幹”哪個更重要

現實中有人主張“摸著石頭過河”、“幹了再說”、“不對再改”，也有人主張“三思而行”，因為“方向往往大於努力”。應該說這兩種觀點都有一定的道理。因為想與幹這兩者本身就是一對緊密聯絡、互為促動的統一體。要想成就事業，既要確定正確的方向，制訂儘可能詳盡的行動方案，也要不折不扣地貫徹執行。但是若要在這兩者間分出優先次序，筆者認為從機率的角度著眼，想好比干好更重要。

目前管理界已經普遍認可，第一是要做正確的事，然後才需要正確地做事，再次是把事情做好。換言之，當我們遇到執行不力的問題時，首先應該分析的是決策的有效性以及待執行方案是否科學周密。一個常見的事實就是，不少企業的決策或待執行方案中都缺少應有的工作報告制度，而這也本應是決策管理中的必備內容。缺少了這一制度，上級部門就很可能會在其他事務的纏繞中失去對此事的關注，不能夠有效地督促下級貫徹，而下級部門也不會及時報告方案的進展情況，最終導致對上級意圖或政策的執行大打折扣。

2　目標管理和過程管理哪個更重要

對這一問題的解答，筆者認為應該運用權變領導理論並結合企業的實際來分析。依照權變領導理論的觀點，領導行為的有效性不單純取決於領導者的個人行為。某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決於具體的情況和場合。企業員工素質較高，自主性強，可以以目標管理為主、過程管理為輔，即需要採用關心人員型領導方式；而如果企業員工素質不夠整齊、自律意識較弱，則應該以過程管理為主、輔以目標管理，即要採用關心任務型領導方式。然而，近年來目標管理以及成果導向的理念和做法卻濫觴於世，幾乎被絕大多數管理者奉為圭臬。這種過於極端的管理風格不但導致執行問題得不到領導者應有的重視，而且缺乏以過程管理為支撐的結果考核也會帶來很多新的問題，如良好的績效有可能是得益於良好的外部環境而不是出於被考核者的自身努力，更有甚者會驅動被考核者編造或虛報資訊，更何況目前很多企業的績效考核體系自身都存在著不少的問題，不利於全面客觀公正地引導和評價被考核者的思想和行為。結合我國電信企業基礎管理整體水平仍然有待提高的現實，筆者認為應糾正企業管理中過於流行的結果導向的管理方式，轉為實行以目標管理和過程管理兼顧的方法。換言之，既要問取得了什麼成果，同時也要問成果如何取得，如此方能使執行者既關注最終的目標，也關注執行的具體實踐。

3　流程管理和過程管理有何區別

時下流程管理十分流行。流程是生產運營管理活動中各種執行行為的有序連線，對於企業競爭力和執行力的提升具有十分重要的意義。流程再造也是電信企業管理變革的重要內容。那麼加強流程管理是否就等於是強化過程管理？

筆者認為，流程管理不等於是過程管理。過程管理包括流程管理，過程強調對問題的及時反饋和處理，透過控制過程來完成目標。它是透過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，並透過監控每個單位的工作關鍵環節，不斷回顧、預測、調整，以保障最終目標的完成。過程管理不但包含有對嚴格執行既定流程的要求，還涉及到臨時工作的動員、組織以及臨時流程的設計等。好的流程和流程意識是過程管理成功的關鍵。因為流程具有很強的規範性和一致性，能夠解決例行問題，而過程管理還須即時對例外問題作出反應，或者估計到意外事件的預案處理，否則，就會因許可權所限，使任務難以推行下去。討論這一問題的用意在於指出，企業在實施提升執行力計劃時，不能盲目地以加強流程管理取代加強過程管理。因為最佳化和實施流程只是有效執行中