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他們身邊的HR確實是一個戰略伙伴，而不是一個發號施令的討厭鬼。

彭劍鋒：所以，人力資源部門要想贏得業務經理的信賴和認同，第一要靠專業的素養和能力，第二要有主動服務的態度，第三要善於溝通，第四要深入瞭解業務部門的具體業務。

過去人力資源從業者可以根據組織設計原理埋頭推算出業務部門的人員定編，因為那時組織相對穩定，有被總結出來的規律可遵循，HR按這些原理推算，出入也不會很大。但是在目前瞬息萬變的市場環境下，HR只有參與到業務中，瞭解業務發展方向與業務結構的變化以及這種變化需要什麼樣的人才，然後提出前瞻性的戰略，才能符合業務經理的要求。站在業務經理的角度思考問題，實際上也是站在客戶的角度思考問題。HR一定要靠自己的專業能力和素養為業務經理創造價值，讓他感到有用，這樣才能獲得他的信賴和尊重。

招聘觀念

人崗適配要靠科學和藝術

張建國：不論是HR還是業務部門，選對人都是企業招聘工作的一個根本目標。實現這一目標需要兩個步驟，首先要明確崗位對人的具體要求，其次，透過合適的途徑與方法找到並選出合適的人。在這兩個方面，IBM　是如何做的呢？

張榕：IBM能夠做到這兩點，基本上是靠科學加藝術。所謂科學，是說要講究方法論和流程。在設計這些流程或者方法時，都是由具有深厚專業素養的研發團隊在後臺支援的，絕對不像有些人想象的是由部門經理或者人力資源團隊隨便編出來的。比如，做某項工作需要多少人，應該設定多少崗位，其具體工作描述是什麼，技能要求是什麼？都會有強大的專業研發小組進行科學研究，並就此建立素質模型。再比如人力資源部用的筆試題，都是透過美國總部的專業研究團隊，經過大量研究和嚴格論證開發出來的。

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選人篇

當然科學是一個方面，要想把科學的東西很好地執行下去，還需要依賴領導者的管理藝術。IBM對於帶人的經理和不帶人的經理分得很清楚，只有帶人的經理才有權利去招聘人、評估人。帶人的經理首先需要接受非常嚴格的培訓，這種培訓不是隻教授相對固定的科學知識與工具，而是和更有經驗的領導在一起分享如何招聘人、評價人、管理人。在IBM，曾經有一位很資深的人士說過，管理人要講究“法、理、情”，而什麼是法理情，這三個層面的分寸怎樣把握，很難在書上找到答案，這完全需要從經驗的角度做一個藝術的分享。

彭劍鋒：現在很多人都在談，人力資源的有效性取決於員工的適崗率。有時人的業績不好不是因為能力不夠，而是不適應這個崗位。要保證人與崗位的統一協調性，需要做到兩點：第一，企業必須對崗位設定科學的任職資格條件，對選人的程式也要有科學的規範、技術與方法，要講規則、有理性；第二，鑑別求職人還需要科學與藝術有效結合。

人不是簡單的非黑即白，往往是複雜的灰色地帶，所以管理起來需要講藝術。藝術需要感知力，需要經驗，需要技巧，需要情和非理性的東西，這也是IBM培養一線經理識人、閱人、管人能力的原因所在。包括索尼、諾基亞、微軟等公司在選人的時候，前面的筆試、一面、二面都有非常嚴格的結構化的流程與測試，但是最後決定用不用某人，還要一線經理親自面試，靠的還是他們準確的識人感覺。在IBM、微軟等大型公司，帶團隊的一線經理都接受過有關面試的專業培訓。所以準確識別人才，確實需要科學和藝術的有效結合。

“因人設崗”終究還是“因崗設人”

張建國：剛才說的是人與崗位要協調搭配，但對招聘中遇到的不適合目前招聘崗位要求的優秀人才，是一概不予考慮，還是先將他吸納進來，等有合適的位置再讓他去做呢？

張榕：對於真正優秀的人才，IBM是不會輕易錯過的，即便目前沒有非常適合他的崗位。之所以IBM能夠做到這一點，一方面在於它希望廣泛網羅優秀人才的用人理念；另一方面，IBM廣泛的業務面與招聘需求也為調劑安排這種優秀人才提供了可能。公司吸引人才不是為吸引而吸引，不會吸引完全沒有需要的優秀人才，吸引來的人才其實都是符合公司長遠戰略發展需求的。對這樣的人才我們會盡力給他們安排真正具有吸引力的工作崗位，否則不僅留不住他們，而且對他們也不負責任。

彭劍鋒：以前企業用人都講以職位為本，在招聘方面就是在有職位需求時才去招聘相