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被查出有誠信問題，肯定立刻解除勞動合同，即便他很有能力，即便他曾給公司做出巨大貢獻。

彭劍鋒：其實這也就是誠信一票否決制。

志同道合是招人的不二法則

張建國：IBM招聘的不僅僅是應屆畢業生，更多的還是有經驗的人才。這些有經驗的人才，往往都已經帶有不同企業的文化特色，在招聘中IBM如何判斷他的文化適應性？

張榕：在招聘有經驗的人時，我們不僅會考察他的專業技能和經驗，更重要的是考察他的價值取向，看他是不是能夠和公司文化契合。人的價值觀不像技能那樣，透過培養就能提高或改變，所以我們在選人時非常看重這個標準，特別是在選擇領導人的時候。

所謂價值觀就是當一個人面臨抉擇的時候，他做出選擇的標準是什麼。所以在考察價值觀時，我們往往會問他在做出某種選擇時的出發點是什麼，並透過對多個事件的考察來綜合判斷他行為背後的動機，也就是價值觀是否與　IBM契合。一般也不需要設計很複雜的問題，比如我們會問他，“為什麼離開原來的公司？”又“為什麼選擇我們公司？”他會有很多的原因，也可能會有假象，但是隨著深入的追問，他深層的價值觀也就會顯現出來。

彭劍鋒：許多跨國公司都是透過關鍵事件法來透析求職者內心的價值取向的。比如微軟公司在選人的時候，會問一個問題：金錢、權利、誠信、尊嚴、健康，五項只能取一樣，你選哪一樣？有人說我選金錢，有人說我要權利，有人說我要誠信，這就是價值觀的選擇。關鍵看他在解釋自己的選擇時是怎麼想的，他的思維方式就體現了他的價值取向。

張建國：公司內一個部門或者分公司也有自己小的價值觀，而且部門領導者本身也有他自己的價值觀，在招聘中如何保證這種小的價值觀與公司價值觀相吻合呢？

張榕：首先公司要把自己的價值觀講得很清楚，讓所有員工對此都能很好地理解和認同，這樣在這些最基本的點上大家就會取得一致。比如，IBM有三個價值理念。第一是“成就客戶”。對於業務部門來說，他們面對的是IBM外面的客戶，只要客戶需要，他們就要千方百計、加班加點給予滿足；對於人力資源部來說，用人部門就是我們的客戶，我們做任何事情都要站在他們的角度思考，看我們做的事是否能夠幫助他創造價值，而不能以人力資源部的所謂“權利”對業務部門發號施令。針對應聘人，我們就會重點考察他是否具有客戶服務意識，能否為了客戶犧牲自己的利益。第二個價值觀是“創新為要”。IT行業變化更新太快，不創新就會落後。所以不管是業務部門，還是人力資源部門，我們的技術、流程、方法，都必須跟隨客戶需求隨時革新。在選人時，應聘者是不是能夠很快適應變化，並不斷地針對這些變化進行創新，就是我們重點關注的一點。第三就是前面已經說過的“誠信負責”。

公司大的價值理念，會透過培訓以及各級領導的言傳身教等方式貫穿到管理的各個角落，潛移默化成為各級經理人的價值觀。他們要想在這種體制下生存、發展、提高，就會在組建自己的團隊時，自然而然地對下屬提出這種要求。所以，我們並不擔心那種包容在公司大文化下的所謂小文化。

張建國：選人的原則一般是“求大同、存小異”。但是如果引導不夠，“小異”有時也會導致對文化的不適應，　IBM是如何幫助他們儘快融入到自己的文化中去的呢？

張榕：很重要的一點就是溝通，我們會把企業的價值觀是什麼、體現在哪些方面、是怎樣體現的等問題非常清晰地解釋給他們。另外，價值觀充分落實到工作的點點滴滴中。比如，我們這三個價值理念在各個部門都會落實到他們當年的行為準則上，高層經理在評估基層經理，基層經理在評價員工時都會用這三個標準來衡量，看各項工作是否真的成就了客戶，是否真的有創新，是否誠信負責。當大家都用這種標準衡量的時候，新來的員工就能夠從日常的工作中體會到這些，從而對IBM價值觀的認識也就得到強化與加深。

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選人篇

五項指標衡量招聘質量

張建國：IBM在衡量人力資源部招聘的質量和有效性方面是從哪幾個角度考慮的？有什麼標準嗎？

張榕：第一，看HR提供的簡歷被業務部門選中的比例，也就是看他們從多少份簡歷裡面能選中一個，現在這個比例差不多是3…5個選1個；第二，看新人的業績表現；第三，看新人的離職率。不管是主動