第3部分(第1/4 頁)

人、黃種人，都是自然條件造成的。哄，是我們做營銷的高階階段。為什麼呢？因為它講文明、講禮貌，靠的是你情我願，還讓人高興。”

投影幕布上又打出一個新問題──

顧客為什麼自願把錢交給我們？

“諸位，顧客為什麼情願把錢交到我們手裡，這是我們的根本問題。難道他們是活菩薩嗎？”趙老師大聲地問。

“不是！”學員們齊聲搶答。

等同學們停下來了，陳秋萍首先回答：“因為我們手裡有一個產品，對顧客有用唄！”

“說，接著說！”趙老師熱情地鼓勵。

孫午激動地站了起來：“關鍵還是要產品好，人無我有，人有我優，人優我廉。營銷的4個P，第一個P就是Product，產品啊！只要有好產品，就不愁顧客不把錢掏出來，營銷也好做了。”

聽到這裡，Tom？李興奮地接過話：“這個觀點我非常贊同。科特勒前兩年到北京演講，我專門跑去聽了。他說許多人並不瞭解市場營銷，認為營銷就是努力推銷已生產出來的產品，而實際上，市場營銷的新觀念卻是生產那些能夠賣得出去的產品。我們首先應該開發出對顧客真正有價值的產品，有創新，價效比高，對顧客有吸引力，後面的銷售就水到渠成，省事多了。”

《營銷聖經》雜誌社總策劃劉本仁又開口了：“現在不是流行藍海理論嗎？我們努力找到一個沒有競爭的藍海，就不用想那些忽悠顧客的主意了。”

“打住！”趙老師緊急地對學員們的自由發言叫停，“越說越偏了。你們要是這樣到企業裡去，哪個老闆都不願要你。有了這麼好的產品，要你搞營銷的做什麼？營銷的大環境，就是大家的產品都差不多，用你們那個科教授的話，就是‘同質化嚴重’。要搞個真正的創新，投入大不說，還要看你家祖墳埋的位置好不好。”

趙老師摁了一下電腦滑鼠，投影幕布上出現了一個頁面──

營銷人必須實話實說的7個“為什麼”

1．市場上的商品成千上萬，有多少是對消費者真正有用的？有多少是無用的？

2．如果沒有這個產品，消費者的生活是否會有絲毫改變？消費者的幸福是少了還是多了？

3．這一種產品與同型別的其他產品，除了打的牌子不同之外，到底有多少實質差別？

4．在企業千軍萬馬齊奔騰的時代，找到一個藍海有多難？全世界數以百萬計的公司，數以億萬計的產品，哪來這麼多藍海？

5．成千上萬的公司，絕大多數都沒有什麼真正的創新，是不是都應該關門？

6．作為一個消費者，你真的需要這麼多的“創新”和“個性化”嗎？

7．消費者無窮的消費慾望，到底是自發的，還是被企業挑動起來的？

這麼多問題擺出來，讓剛才發言的幾位腦袋有點發蒙。仔細想想，每一個問題似乎都難以理直氣壯地回答──在做營銷的同行面前，不能睜眼說瞎話啊，說了也沒人信。特別是，有的問題涉及企業要不要停產關門的大事，這樣的責任，誰承受得起？自己的飯碗也在裡邊，誰要砸自己的飯碗、減自己的工資，自己也要跟他急。

……

第2課　重要的不是產品好，而是顧客覺得好（3）

趙老師讓學員們把講義翻到第17頁──

可口可樂的挑戰者

沃爾瑪超市的創始人山姆？沃頓曾經很不能理解大眾對可口可樂和百事可樂的忠誠。於是，他花了數以百萬計的美元在美國發起了一場營銷運動：數萬人參加測試，蒙著眼睛品嚐三種可樂──可口可樂、百事可樂和沃爾瑪生產的“山姆的選擇”（Sam’s　Choice），結論是根本無法區分這三種東西。有了這個結論，山姆信心十足地在沃爾瑪所有商店最好的地段同時推出了新可樂──“山姆的選擇”，而且價格只有可口可樂和百事可樂的一半。但結果是，“山姆的選擇”可樂的銷量從未達到可口可樂的10％。挑戰以失敗而告終。

不服氣的還有中國人。1998年，汾湟可樂宣佈要打造“中國人自己的可樂”，也組織了數萬名消費者進行盲測。測試表明，汾湟可樂比可口可樂更適合亞洲人的口感，大比分勝過可口可樂和百事可樂。為了證明這一點，汾湟可樂搬來了眾多的權威機構來證明，併為此專門請來影星成龍拍攝了一條廣告片：農民勞動之後品嚐汾湟可樂。當年，汾煌可樂僅電視廣告就花費了億元，超過可口可樂近6％。但短暫