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ting）和倒推式規劃（backward　planning）重新審視業務內容，決定其優先順序，並根據成本、效益的分析，就下年度業務內容作最適當的安排，將資源作最適當或重新的配置，這樣才可再造自己的公司。有能力再造公司的，才算是大學級數。不過，我們並不滿足於大學級數，我們希望公司不僅要有再造能力，還要制度化（institutionalize）這個能力。我們無論外面有沒有大轉變，都一定要每三年從零起點去檢視整間公司的業務，每三年更新一次目標，看看策略適當與否，應該怎樣推動業務。

問：您可以告訴我們訂立三年計劃的具體過程嗎？

答：在制訂三年計劃時，我們首先看三年後的環境會是怎樣，包括三年後世界的經濟、營商環境、客戶、供應商、個別國家的環境、經濟發展等。當我們有一個三年後的願景後，再把利豐放進去，繪畫出利豐在這個願景內的情況。譬如說三年後日本的市場很重要，日本的生意要佔我們百分之二十，繪畫了我們三年後的理想境界後，然後把我們置身三年後的境界，再回頭看我們現在的位置，與理想一定會有差距，於是我們再看用甚麼策略來跨越這個距離，用那個組織架構及用怎麼方法推行。這就是我們做三年計劃的步驟。

舉例來說，中國今年（2009年）定下“保八”的經濟增長目標，並不會隨著外在環境的惡化而降低目標，這是很積極的做法，因為，各級官員會想方設法地達致此一目標，很多新思維、新辦法亦會因而激發而生。　。。

第19章 利豐經驗的啟示（7）

問：要落實“三年計劃”，相信如何制定策略、繼而有效執行亦是一門學問。利豐最為人津津樂道的，是自1995年起成功進行逾40項收購，您可以跟我們分享利豐的收購訣竅嗎？

答：我們的收購與其它商業投資收購不同，利豐不會買了一家公司回來後將它改造出售圖利，我們純粹是因為看中了該公司的實際業務而收購它，我們每一項收購都是基於業務需要的。我們的業務就像一幅鑲嵌圖，由許多部分組成。那一部分較弱，我們便用收購有實力的公司來補充，那就是利豐“填滿一幅鑲嵌圖”的收購政策。

利豐一向都貫徹執行雙線收購策略，務求進一步分散業務地區及令產品多元化。從前，利豐太依賴美國，在歐洲的業務較弱，所以在1996年收購英之傑亞太區的業務，是因為看中它歐洲的採購業務。

至於要令業務產品更多元化，收購CGroup及Regatta促使利豐涉足健康、美容與化妝品業務。兩者的業務為利豐提供策略平臺，得以與新舊客戶在日益蓬勃的健康及美容產品市場上發展業務。另外，透過收購Peter　Black　Footwear　&　Accessories及Lenci　（該公司以義大利為業務基地，亦從事鞋履業務），我們在鞋履設計及發展的專長和能力大為加強，可與現有客戶發揮顯著的協同效應。

問：利豐的收購如何有序地進行？

答：利豐的收購主要分三步進行。首先，物色（identify）合適的物件，第二步是進行評估　（understand/　evaluate）　，最後是併入（integrate）。利豐只會收購與主營業務相關的專案，所謂“不熟不做”。對於中小型專案的收購，我們會盡量把權力下放至各部門，因為，它們最瞭解市場的需求，以及其業務的需要。總部則在背後提供技術上的支援。

另外，我們會採取十分保守及謹慎的金融理財原則，每年預留約一億五千萬美元進行小型收購，大型專案的收購則須進行融資，其基本原則是長線專案必作相對應的長期貸款，從而控制風險。

問：聽說利豐在收購後對新公司的整合都很成功，主要的秘訣是甚麼？

答：我們每次收購，都是出於善意的收購，結果會為兩家公司帶來協同效益的。我剛剛提過，我們收購的目的，是出於業務策略考慮，不是為減省成本，所以我們三十多次收購中，政策都是希望收購整間公司。利豐十分注重人才及員工計程車氣，如果收購了一家公司，但它的重要職員都流失掉，那等於買了一個空殼回來，毫無用處。事實上，我們現在大部分公司的高層都是被收購的公司的領導人，有他們留任，收購公司的整合自然會更容易。另外，利豐收購了一家公司後，首先要統一文化，這不等於強迫職員全部套用利豐的工作模式，我們會尊重他們的文化，吸納最優秀的企業文化及管理模式、取長補短。我可舉