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有一兩款有名的產品除外……都是在簡單地模仿福特和通用汽車所製造和銷售的產品。這種單調的設計決定了公司所能吸引到的客戶比福特和通用的客戶年紀普遍更大，出手也不如他們那樣闊綽。因此，克萊斯勒的客戶更多地在透過貸款買車，而且換車的頻率也更低，他們的客戶忠誠度只及福特的二分之一強、通用的三分之一。同其他公司的零售商相比，克萊斯勒的經銷商只有有限的資金支援，而且他們大都位於城市裡比較偏僻的位置。

對像艾科卡這樣聰明的汽車人來說，這一切都不足為奇。令他感到驚訝的是，公司根本沒有真正的財務控制，在福特公司已經發展為藝術和科學的那種財務管理在這裡根本不存在。公司的管理者在新上汽車專案或開設新工廠時根本不進行現實的財務規劃，也不去找必要的方式來弄清楚做生意所需要的具體成本。在福特公司時，艾科卡大部分的時間都用來從財務主管小愛德華·倫迪的部門中學習取勝的方法。在他和他的團隊想投產一款新車之前……包括野馬……他們都必須首先透過穿藍色細條制服的那一群人，通常這些人都是美國名校（Ivy　League）畢業的MBA，他們總能找到巧妙的方法，挑出產品計劃書中的漏洞。他們是緩慢進展專案的專家，嚴格地遵守財務原則，因為他們的教條，有時公司甚至非常閉塞……像在20世紀40年代時那樣。

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第7章　克萊斯勒的救世主（3）

艾科卡知道在福特公司自己可以怎麼做，他已經學會在那樣的架構中如何有效地進行管理，雖然他負責產品和銷售，從道理上來說跟財務部門是對立的。但實際上，他已經讓公司逐漸擺脫了羅伯特·麥克納馬拉和倫迪等人所倡導的保守主義，他們或許永遠都不會真正地原諒艾科卡。在克萊斯勒，艾科卡原本以為局面可能差不多……頑固的、甚至起破壞作用的會計專業大學畢業生，不過無論如何，他們會起到一定的控制作用，實際上，他還要指望他們。眾所周知，林恩·湯森來自Touche　Ross，底特律著名的會計師事務所，而他的繼任者裡卡多在進入克萊斯勒之前則是Touche的高階管理人員。然而，福特是一個充滿了各種制度的公司，而克萊斯勒作為《財富》500強之一，卻幾乎沒有制度，這是一個管理嚴密、魯莽行事的企業。湯森和裡卡多〃實際上只不過是公司的會計，〃艾科卡寫道。作為一流的會計師，他們認為，透過各工廠和銷售部門每天呈報上來的各種報表，他們就可以控制整個克萊斯勒。公司有會計賬目，但沒有會計責任。

開會時，艾科卡會為那些高管人員對公司事務一無所知而感到震驚。

在艾科卡耐著性子開完的第一次董事會上，根本沒有幻燈片演示，也不進行財務討論，甚至連愛德華·倫迪那樣的人都沒有。由於缺乏管理，公司會運出數萬輛明知賣不出去的汽車……這些車根本沒有客戶。經銷商根本沒下訂單，因此他們無法處理這些產品，於是，這些車就堆放在公司花大價錢在底特律市區找到的那些停車場上。

克萊斯勒成為那種極易受到日本車衝擊的美國大公司的代表。沒有任何一家公司……至少在汽車領域……如此緊密地與季度收益報告相結合，而這一意識在20世紀70、80年代遭到了日本人的猛烈抨擊。湯森的座右銘就是〃發貨時間表〃，克萊斯勒努力地在按照時間表生產，以達到一定的產量，使工廠一直處於忙碌的狀態，並保證每季度都能盈利。但是，在20世紀70年的第二次石油危機導致產品銷售猛跌時，所生產的汽車就開始運到空地上堆放起來了。

由於風水雨打，汽車逐漸遭到破壞，在經銷商受到威脅而被迫來提貨之前，有一些汽車甚至開始生鏽。一位高管人員說，湯森的想法是要〃將汽車像貨架上的蠶豆罐頭那樣存放〃。在所有的因素中，導致克萊斯勒瀕臨破產邊緣的最主要的一個就是這種〃銷售儲備庫〃。大量的存貨在底特律已經成為一個笑話……這是失敗的公司的一個無形的徵兆……大量的汽車找不到客戶，這也極大地降低了二手克萊斯勒的價格，並相應地使顧客忠誠度更低。公司招聘了很多大學生透過打電話向經銷商推銷這些沒人要的汽車。在進公司後不久的一次會議上，艾科卡被驚呆了，因為會議決定，從生產進度計劃中減掉1萬輛車的生產，又過了幾天，再次減掉了5萬輛，艾科卡非常不明白，公司在經濟方面並沒有遇到什麼災難，為什麼克萊斯勒要如此大幅度地削減生產呢？原因在於，那些巨大的停車場上再也擠不下更多的汽車了。到1980年夏天，克萊斯