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一位忙得不可開交的管理者既管生產，又管銷售，這一做法讓克萊斯勒荒謬地出了名的〃銷售儲備庫〃狀況日趨惡劣，他們並不是根據訂單進行生產，而是抱有一種投機心理……為車找買家。

第7章　克萊斯勒的救世主（2）

過了幾天，艾科卡就發現，克萊斯勒需要進行一次全面的改革，除了他自己，沒人能做這項工作。〃我最失望的是，〃談起他剛到克萊斯勒公司的那幾年，艾科卡說，〃一切都需要從零開始。〃艾科卡當時還不是公司的CEO，但是，裡卡多允許他採取任何能讓克萊斯勒正常經營的措施。〃我知道狀況很糟糕，但是我沒想到會這麼糟糕，〃有一次他回憶道，〃我沒想到公司的制度那麼差，沒想到採購那麼差，不知道有多少人在收受賄賂，整個公司徹底敗壞了，那種局面讓我非常震驚。〃

艾科卡找到兩個大問題，克萊斯勒沒有最基本的成本分析業務體系；公司不會用人。克萊斯勒曾經將拓寬管理人員的技能領域這一概念發揮到了極端荒謬的程度，公司不停地將人員安排到他們根本無法勝任的崗位上去。艾科卡記得，不僅僅控制人員無法提供很好的財務資料……因為公司根本就沒有好的財務資料……而且，控制人員根本不想被安排在這樣的職位上。

克萊斯勒將人員安置問題搞得一團糟，人員和各自的職位格格不入。在某個部門很成功的一名經理會被安排到另外一個毫不相干的崗位上去，如此迴圈，直到整個公司各個崗位上都被安排了不適合的人員為止。

福特公司的精明小子們是最終的數豆子者，這個有諷刺意味的名字即使不說是艾科卡發明的，也是在他的推動下流行開來的。但是，精明小子相信，需要進行管理培訓，並正確的運用管理人才。他們很有數學頭腦，但同時他們也非常好學，他們知道，資料將能解開一切秘密。對湯森和克萊斯勒公司的會計人員來說，數字只不過是一個捷徑。但是，克萊斯勒的資料並不可靠，這無異於只透過得分表來管理一支參加比賽的棒球隊。

最高層領導人員也被安排了跟自己以往的工作經歷毫無關聯的職位。裡卡多的前任湯森就根本不懂汽車行業，也不懂汽車業是如何運營的。在管理克萊斯勒公司時，他每天上午瀏覽工廠的發貨計劃，中午看每日銷售情況，在下午六點半下班之前瞭解一下新訂單。透過這些虛假的表格，湯森以為，自己可以掌握一切。他根本不知道採購經理在做什麼……也不知道車身工程師或區域經理在做什麼。他只關心數字，卻並沒有任何洞察力。進入克萊斯勒公司三週後，艾科卡就下令，對管理隊伍進行一次徹底重組。1981年初他執掌克萊斯勒大權之後27個月內，他解僱了公司9名執行副總裁中的8人。他剛進入公司時，公司有35名副總裁，三年後，他開除了其中的33人。他回憶說：〃那些副總裁感覺非常差，因為他們跟我說，'嗨，老闆，我實在不想幹這個了，快給我個機會吧，我不想變得多樣化。'我對所解僱的大多數人都很友好，他們也很高興自己能擺脫那一切。〃

艾科卡對他在克萊斯克所看到的一切都有思想準備。例如，他知道公司的勞動關係一定很混亂，因此，克萊斯勒汽車的製造過程到底有多糟糕也就不是什麼秘密了。1975年，克萊斯勒推出的幾款汽車，成為戰後美國公司所製造的最差車型……這就是小型道奇白羊（Dodge　Aspen）和普利茅斯飛馳（Plymouth　Volare）。這些汽車的生產質量非常差，在到達車主手中不久就開始散架，讓公司不得不承擔鉅額的保修費用。這些車是提前幾個月趕製而成的，它們的第一批客戶實際上扮演了實驗者的角色，克萊斯勒利用他們做了原本應在新車型檢測階段做的工作。結果，超過350萬輛汽車被召回進行免費維修，它們發生了各種各樣的故障……從發動機停轉到無法正常工作的制動器都有問題。1980年，當克萊斯勒想抽身時，僅防鏽保修一項就花掉了1億美元。艾科卡從供應商那裡瞭解到，克萊斯勒的採購部是迄今為止，美國汽車業內效率最低的一家。不僅如此，他還驚訝地發現，長期以來都被認為是公司最強項的自負的設計部門，也已經因為之前的管理而困苦不堪了。在高地公園，設計部門仍然是公司的一個驕傲，但這個部門計程車氣已經一落千丈了。同時，艾科卡還發現，銷售渠道內的產品跟不上計劃的進度。

他最初所採取的行動之一，就是將他在福特公司時的老同事哈爾·斯珀裡奇從主管產品策劃的副總裁提升為整個集團負責所有產品開發的副總裁。對年來，克萊斯勒的產品……只