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我們吵了好幾分鐘，酒店服務員在一旁很有耐心地等著，最後我說：“要麼住一間，要麼你自己付錢住一間。如果你不喜歡這樣，那我很遺憾，但只有這兩個辦法。”

後來我發現，那是我犯過的最大的錯誤。晚上我們跟客戶在外面吃過晚飯，回到房間裡之後，她就開始跟我冷戰。她一晚上只幹一件事：她給自己買了幾盒糖，然後在這幾個小時　裡，她慢慢地、不慌不忙地把糖搖出來一點一點地嚼著。搖，搖，搖。嚼，嚼，嚼。停一會兒。接著搖，搖，搖。這簡直是用糖在給我上刑。我心想，我發誓，以後出差再也不跟　人合住了。我的確再也沒有這麼做過。

那一回貝蒂娜是對的。不管我們多麼需要省錢，也沒有理由在枯燥單調的出差旅途中，讓兩個沒什麼私交的成年人住在同一間房裡。但在很多其他事情上，貝蒂娜也正是那種喜歡　找茬兒生事的員工，而且她好像覺得這樣好玩。我的團隊裡都是性格直率、A型人格的成員，而她是嗓門最大、最讓人討厭的。在她的眼中，每件事都是對她的人身攻擊，每個人都　想跟她過不去。

可能貝蒂娜是這種人格型別的一個極端例子，但在任何一個單位裡，你幾乎都能看到像她這樣喜歡惹是生非的人。怎麼應付這種人呢？怎樣儘量減少他們帶來的負面影響呢？怎樣　防止同事之間產生衝突呢？

我在《女士》雜誌工作期間正面對著這些問題。在我第二章講的“下屬造反”事件之後，《女士》的出版人帕特·卡賓請來一個叫瑪格麗特·亨寧的商業顧問，讓她幫助我們的團　隊重新回到正軌。

瑪格麗特是西蒙斯學院的一位系主任，她後來跟人合寫了一本叫做《女性經理人》的書，她對人有著敏銳的感覺。她找時間跟我們部門的每一個人都談了話，然後請我去見她，要　跟我談談她瞭解到的情況，看看可以如何加以改進。我們去了附近一家餐館，剛一坐下，瑪格麗特就直奔主題。她靠過來盯著我的眼睛，說：“不錯，貝蒂娜是個潑婦。你打算怎　麼辦？”

我吃驚地看著她。我身陷辦公室危機，以至於看不清問題所在——我曾經想，真正的問題是不是出在我身上。但突然之間我就意識到，瑪格麗特已經抓住了問題的核心：貝蒂娜的　確是個不好惹的人。我該怎麼辦？貝蒂娜就是貝蒂娜，我當然沒法改變她。這時候我學會了人事管理的第一條重要法則，下一節我將重點講述。

因人而異，有的放矢

在《女士》工作的第一年，我犯了一個錯誤：我用自己希望被別人對待的方式來對待別人。我從來不願意花時間跟人客氣兩句，總是單刀直入。如果我覺得有些想法得讓別人知道　，那我就直接告訴他們，在有人不同意我的觀點時，我也並不鼓勵大家在一個問題上糾纏。我公事公辦——有人可能會說這樣很愚蠢。　。　想看書來

第三章良師（2）

因為我喜歡別人也這樣管理我，所以我覺得這種方法適用於每個人。但我忽視了一個事實，那就是，人和人是不一樣的，人們對同一件事會做出不同的反應。一開始我很沮喪，因　為我不明白別人為什麼對我的管理做出那樣的反應。我希望改變他們，因為我相信自己的管理方式是最合理的。但不久之後，我明白了一點：自己做一點小小的改變，比所有人都　為我一個人改變要容易、也更有效。畢竟，最終目的不是要強迫大家接受我的管理方式，而是要激發出每個人的最大潛力。當我把重心轉移到這上面的時候，衝突就緩和了。

即便到了多年以後的今天，在擔任了許多職位之後，我仍然記著這一條法則。作為赫斯特雜誌公司的總裁，我擁有的是商業和市場型別的思維方式，而我每天面對的則是創造型的　思維方式。如果我用對待營銷和財務主管的方式來對待雜誌編輯，他們肯定會覺得我是在說外語。所以，我儘量談論他們感興趣的話題——封面的選擇、某一期中他們最喜歡的文　章、他們是不是在做哪本書、網站流量等等。當然我們也會討論雜誌相關的資料，比如零售和訂閱反饋或者照片成本，以及他們的預算是否充足，但我不能總是用生意頭腦來做事　。

《時尚芭莎》的出版人瓦萊麗·薩朗比耶在即將卸任《今日美國》的合作出版人的時候，也碰到了類似的事情。她經常半夜才下班，那時候電子郵件尚未普及，所以下班前她會走　到各個工位前，在同事們的電腦螢幕上貼上黃色便箋。結果這些便箋成了辦公室裡的笑談——大家開始管它們叫“黃色討厭鬼”，因為他們討厭一大早走進辦公室就發現電腦螢幕　上貼了幾十張便箋，上面還