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而形成的體系，稱為職能結構。

職能結構的概念說明，描述或設計一個企業的組織結構，必須作到兩點：

（1）識別企業管理系統的各種各樣的職能，也就是職能結構的要素；

（2）闡明這些組織職能之間的相互關係，即這些職能在企業中是如何配置、是依照怎樣的關係連線起來的。

職能結構主要有市場主導型、技術主導型、生產主導型、分散經營型、混合經營型、集中經營型、分層管理型等。

【職能設計】

職能設計一般包括三項基本內容：

1、職能分析

根據特定企業的環境和條件，從內容、性質、相互關係和分工等多方面，具體地分析企業的整個管理系統或者個別子系統的全部職能，就建立和健全企業職能結構提出具體方案的工作。

透過職能分析，將從總體上對企業職能結構的性質和特點提出明確的要求；具體確定企業應該具備的基本職能；在全部職能中，確定關鍵職能；確定與本企業獨具特色的與經營戰略和核心業務流程相聯絡的特殊職能；確定企業內部縱向各層次、橫向各部門如何合理地分工承擔各職能。

2、職能整理

在調查瞭解企業現有的全部管理業務活動和分工的基礎上，透過分析歸納，識別職能結構的現狀，發現問題，明確改進方向，提出具體改進方案。

為了發現企業現有職能結構存在的問題，必須將其同職能分析所提出的客觀需要的職能結構相對比。一般說來，透過對比分析，可能發現的問題大體有以下三種型別：

（1）職能需要增減。企業現有職能不健全，某些應該開展的業務活動還沒有開展起來，或者企業承擔了某些不應該承擔的職能；

（2）職能的具體內容需要充實。有的職能雖然已經建立，但相對於客觀需要還存在缺陷，只有充實其內容，使之強化，才能切實發揮應有的作用；

（3）職能的地位需要改變。即使企業的各種職能是健全的，內容是完善的，在對比分析中，還可能發現職能的地位需要調整的問題。

以上三種問題，其實也就是組織設計人員在對企業進行職能整理時，應該認真思考並給予回答的問題，即企業職能是否需要增減，應如何增減？職能的具體內容是否需要充實，應如何充實？職能的地位是否需要調整，應如何調整？回答了這三個問題，企業現有的職能結構的改進方向和具體方案也就產生了。

3、職能分解

將企業的每一個職能細分為可以操作的各項具體的管理業務活動，即為職能分解。透過職能分解，企業的全部職能才能轉換為管理人員的具體工作內容，最終得以落實。同時，在職能分解的基礎上，才能進一步研究將那些相關的業務活動歸類，有依據地設計各種職位和部門，明確它們各自的職責。

採取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。所謂“逐級分解”，一般可分為三級，職能分析工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業務活動。

職能設計在組織設計中起著承上啟下的橋樑作用。這裡的“上”指的是企業戰略任務和目標，“下”指的是企業組織結構的框架，即承擔各項管理職能的各個管理層次、部門、職位。職能設計的功能在於：

（1）對“上”，能把實現企業的目標所必須健全的各項職能特別是關鍵職能加以明確，透過進一步的職能分解，使企業的戰略行為轉化和落實到具體業務上來；

（2）對“下”，能將這些業務活動科學地加以歸類，構成一系列既相互聯絡又相互區別的職能，從而為組織的框架設計，為管理層次、部門、職位的設定，提供客觀的依據。

對此，可以從兩方面去認識：

（1）企業戰略只有依賴職能設計才能與組織結構產生具體的聯絡。“戰略決定結構”是組織設計必須遵循的一條基本原則，在組織設計中，不可能從企業戰略直接推匯出具體的組織結構來，二者之間只有插入職能設計這個環節，才能建立起具體聯絡。戰略是企業的綱領性行動方案，是對企業生產經營長期發展所做的總體規劃，其目標、方針、策略等均有很強的綜合性，只有將戰略目標分解，根據諸個分目標的要求而明確相應的職能，才能知道企業應該建立怎樣的組織結構，以執行這些職能，保證實現企業的戰略任務和目標；

（2）企業組織