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作經驗、努力、承擔的責任、勞動條件等；

（4）給每個付酬因素賦予準確的定義，如“教育——完成職位工作所需要的正式學校教育的學年”；

（5）給每個付酬因素劃分等級，如“教育”劃為5個等級，分別為6學年以下，7~9學年，10~12學年，13~15學年，16學年以上；

（6）給每個付酬因素賦予權重（即相對值），如“教育”的權重為10％，當然所有付酬因素的權重之和應為100％；

（7）計算每個付酬因素的分數（即絕對值），如把總分定為300，則教育的分數就是30；

（8）給每個付酬因素的各等級分配分數，可以用等距法或等比法，如用等距法分配的“教育”的5個等級的分數就分別為6、12、18、24、30（至此，各大類的評價模型建立完畢）；

（9）選擇一個大類的若干職位，根據評價模型進行試驗打分，以檢驗模型的理想程度，必要時需調整模型；

（10）根據評價模型，對所有職位進行正式打分，並排序。

2、主要優點

（1）根據付酬因素進行評價，明確了職位的價值所在，從而容易讓員工認同；

（2）評價比較精確；

（3）因為得出了量化分數，從而容易直接換算出薪值；

（4）通俗易懂，操作難度並不大；

（5）可以利用計算機進行輔助工作。

3、主要缺點

（1）操作的工作量比較大，成本較高；

（2）選擇付酬因素時，缺乏明確的原則，仍然具有一定的主觀性。

【因素比較法】

由本奇和伯克於1941年發明，與標尺評分法相似，最大的區別在於直接得出各職位的薪值而不是分值，應用沒有標尺評分法廣泛，但同樣適用於所有組織。

這是以工作分析為基礎，以關鍵職位的“共同付酬因素”（區別於標尺套級法的職位總體評價）為評價指標，為評價指標直接賦予薪值（標尺），進行職位劃分的一種方法。

1、步驟

（1）選取5個左右的共同付酬因素，如果有條件運用計算機進行輔助工作，付酬因素可以多一些；

（2）在所有職位中選取關鍵職位，米爾科維奇和紐曼認為，這些關鍵職位的特徵應該是，工作內容為員工所熟知，並且在相當一段時間內能夠保持穩定。目前還沒有一個明確的原則說明要選取多少個關鍵職位，一般按照被評價的工作規模和差別程度，選取15~25個；

（3）將關鍵職位，依次按各付酬因素的重要性進行排序，得出職位的“因素順序”；

（4）為關鍵職位的每個付酬因素分配薪值，並按薪值多少進行排序，得出職位的“薪值順序”；

（5）比較因素順序和薪值順序，調整為同一順序，如果調整失敗，就將這一職位從關鍵職位中取消（至此，關鍵職位的評價模型建立完畢）；

（6）根據評價模型，對所有職位按付酬因素進行比較，直接得出薪值。

2、主要優點

（1）組織的所有職位使用相同的付酬因素，因而更容易讓全體員工認同；

（2）可以直接得到各個職位的薪值，無需進行分值—薪值換算；

（3）因為各個付酬因素的薪值沒有上限和下限，因此比較靈活，可以根據組織需要進行特殊處理；

（4）通俗易懂，操作難度並不大；

（5）可以利用計算機進行輔助工作。

3、主要缺點

（1）操作的工作量比較大，成本較高；

（2）選擇付酬因素、選擇關鍵職位、賦予和分配薪值，缺乏明確的原則，仍然具有一定的主觀性。

【描述法】

這種方法由英國的一家管理諮詢公司首創。它結合了評分法和排列法的特點，運用起來比較簡單，在英國得到了相當廣泛的應用。步驟為：

（1）選取標準職位，採用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素；

（2）把這些因素分為四個等級（一般的、好的、優秀的、極出色的）；

（3）評定小組對全部標準工作按這四個等級打分，也就相當於對每一個職位做了描述，這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。透過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來