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務開始的。當團隊努力獲得工作的實際進展時，各部門的個人興趣是以公司的總體目標為參照物來衡量的。５天的夢想天地交流即將結束時，一些令人興奮和滿意的事情發生了：各職能部門之間的障礙開始解除了；技術員們承擔了工程設計的任務；工程師們注意聽取市場資訊；市場調研者預先評估供應商的商業作用；即使是態度冷淡的財務人員也加入到買賣市場的行列中。新觀念一個接一個地湧現出來，到夢想天地的最後時刻，大家都為工作團隊的共同利益而工作在一起。 夢想天地交流是這項工程重要的第一步，完全超越了大家最初的期望。在過去，新的惠爾普產品還從來沒有這麼快就進入市場，這是因為環球無霜工作人員從不誤工，完成了每一個目標。工程進行到中期時，工作團隊成員發現他們需要比原計劃進一步降低成本以提高競爭力。他們通力合作，在保證質量的前提下做到了這一點，整個工作在預算內進行。正如布賴恩·哈特基（他是施貴寶公司的經理）非常恰當地指出的那樣：“如果你在夢想天地交流階段做些改變，只會花去一元錢；如果在設計階段做變動，就會花掉１０元錢；而在工廠建成之後再做改變，就會花掉１００元錢。夢想天地可以在你為改變而做變動之前，提供思考的機會。”１９９３年，米德·約翰遜開始在澤蘭和密歇根建立世界上最大的兒童奶粉廠之前，哈特基讓他不同的建設隊伍以密歇根的一家旅館為夢想天地進行交流。工作團隊裡的成員、工人和供應者在那兒取得了共識。哈特基說，他們透過正式和非正式的談話把計劃制定出來。正因為最初的交流，整個工程期間，工作團隊經常開碰頭會。最後的結果是工廠是按時和按預算完成的。另一個夢想天地成功的例子是在１９９０年，我們和英國的石油公司共同工作時進行的。但這一例子決不是要拿工程作賭注。正如這家世界性的石油公司直接承認的那樣：“並不需要全面檢查。”這家公司太獨裁了。它的繁文縟節多得令人窒息，妨礙了效率的提高。公司的等級制度使工作處於癱瘓。毫無疑問，公司職員的道德觀念也是令人吃驚地淡薄。“商業氣候是富於挑戰性的，”一家公司的報道總結道，“只有最好的公司能夠生存到２１世紀。”照那種情形，英國石油公司在８０週年紀念時（公司是在１９０９年成立的），它會看到下一個千年絕不會是那麼可靠的。由於殘酷的激烈競爭，舊的油田會越來越衰退，新的油田也很難發現，熟練的技術人員越來越少，成本會迅速提高。為了挽救這一切，公司制定了一個雄心勃勃的革新計劃。事實上，它設計了一個全新的企業文化，更多的參與氣氛，使僱員在一定的範圍內有權、有責任做出決定。與過去嚴厲的命令與嚴格的控制政策完全不同的是，如果公司能夠實現這一創新計劃，情況將會大大地改觀。比爾推行的夢想天地改變了日常的辦公程式。僱員們會經常地看見他們的經理，會議不會總是在高層人士中間進行，不再有發出一些顯然是不受歡迎的指令和提問。工作團隊取代了公司裡的專制。每天的工作都包括培訓僱員。為使僱員瞭解這些資訊，英國石油公司舉行了市政大廳會議。改變管理計劃對英國石油公司的意義可以透過一件小事來看到。大檢查之前，在美國阿拉斯加的安克雷奇市石油公司總部的權威地質學家和工程師們提出了一個給總裁的月度報告，分析了與地震有關的資料，預測了在普拉德·霍貝地區的石油潛在儲存量。這是一項複雜的、費時的工作，使人沒有精力再做其他重要的事了。作為權威人士，科學家和工程師們仔細地檢查了整個過程，預算了成本，發現有大量的工人正獻身於此。然後他們問為什麼會這樣？每月的計劃真的對公司的利益很重要嗎？或者說，這樣做僅僅是防備總裁會問到最新油田儲存量的預測？他們把自己的情況報告給總裁。由於報告是把預測的情況上報上去，所以總裁同意說，既然這種報告至多是一種預測，每３個月一次的評估就足夠了。最後節省的時間和金錢也是很可觀的。雖然充滿活力的英國石油公司還在發展，但舊的習慣已被清除，口頭禪“我們總是這樣做”即使還有，現在也很少聽見了。１９９８年６月，《工業週刊》報道說英國石油公司預期阿拉斯加的石油產量能提高２０％。有官方報道說降低成本和技術進步已經使北斯洛普的擴充套件成為可能。另外，普拉德霍貝一例說明，管理部門靠那些為公司提過合理、實際建議的員工來確認自己的業務目標。至於取得的成就，約翰·布朗，英國石油公司的總經理，最近對財政部門詳細說明了在１９９２～１９９６年的５年裡在降低成本和增加銷售額方面的成就。在此期間，布朗說，利潤增長了３０億