第10部分(第3/4 頁)

。這樣的道理兔子懂，馮諼懂，孟丞相不一定懂。現實生活中，不如兔子與馮諼的人和企業實在太多，這也就不難解釋成功者極少數，失敗者大多數的客觀現實。看來，向免子學習猶未晚矣！

第七，採用KPI衡量

風險的產生源於資訊的不對稱。提高資訊的透明度，也就減弱了風險的不確定性。為贏取目標，基於戰略，對關鍵成功要素指標進行資料化考核，對影響成功要素指標的風險指標進行量化，是可行的方法。記住：衡量什麼，得到什麼！要實現目標，必須控制風險，要控制風險，就得監控風險，建立指標體系，反映現狀，並對結果進行衡量。按照黑色的“和諧型”風險繩模式設立指標體系，已成為人員績效考核、戰略實施、質量控制、企業預算與實際比較、計劃與結果比較、專案進展評估、財務分析報告、行業監督等工作的必備工具。

。。

第三節 科學的工程（3）

第八，別讓“例外”成為例外

相對於正常執行的流程和例行事務，有序的狀態常常被例外和特殊事件所打破。風險發生地常常團聚於“例外”與“特殊”之處。這些特別專案可能不符合要求，可能背離了計劃，還可能凌駕於制度之上，或者為失誤找藉口，或者另有企圖蓄意製造等等。

每一次例外事件的發生和特殊權力的行使都是“紅燈”，提醒人們“風險可能已經發生或正要發生，請給予特別關注。”千萬不能讓“例外”事件成為風險管理的例外。例如：

別讓“例外”成為例外

●逾期應收款事件

●高管人員離職事件

●退貨事件

●價格特批

●客戶投訴事件

●專案進展延期事件

●原材料入廠檢驗不合格事件

●機器故障導致停產事件

●安全事故

●財務報告中特別說明

●審計結果為非無保留意見透過等。

第九，一切要回到原點

就像那圈地的農夫，要達到圈地的目的，就必須保證回到原點。否則，一切努力都是枉然。

企業經營的最大風險就是背離原點。無論出於何種動機，反正行為和結果朝著另一個自認為更具意義的錯誤方向行進，渾然不知更大的風險正在行進的前方恭候。

例如，企業經營的目的是追求利潤最大化和股東價值最大化，這是市場經濟發展的精髓和驅動力，也是企業存在和發展的原點。可是很多企業卻把有限的資源與能力投向了無限的規模與擴張，與對手比試著膽量，較量著規模，以致於企業有殼無實，規模不經濟，規模無利潤，企業在規模中破產失敗。

再比如，客戶是上帝。追求客戶完全滿意似乎無可非議。但是，當我們大肆宣傳，傾力促銷炒作，建立服務維修網路時，卻發現所有努力並未換來客戶滿意。因為只有客戶獲得“價值”才會滿意，唯有為客戶提供價值才能免遭客戶拋棄，贏得客戶滿意。IBM說“成就客戶”，中國印超說要“讓我們的機器成為使用者的“印鈔機”。嘉捷說：“創新節能技術，給使用者帶來實在的節能效益。”果真如此，何愁客戶不滿意？

在企業內設定質量管理部門，引入ISO9001，本來是為了保證質量，結果企業陷入了為搞“九千”而“九千”的運動。出現了質量部門親抓質量，製造部門喊抓質量，工人不抓質量的奇怪現象。於是，質量口號歌聲嘹亮，質量檔案疊至人高，產品質量合格率卻一直在低水平徘徊，在合格控制區域難覓影蹤。質量管理工作的原點是產品質量“符合”標準。離開了這一點，那些用於專管質量的部門，“九千”的認證和繁瑣的質量管理程式所產生的質量成本就屬於應該惕除的額外的沉沒成本。

失去了原點，就會產生找不著北的風險。回到原點，是減少風險的基本要求。當回到原點成為企業經營的必然，組織可以精簡，流程可以再造，戰略可以調整，主業急待強化，人員激勵機制還需不斷變革。

第十，站在源頭管理風險

我以為，每個企業有“四度”，即深度、廣度、長度和高度。“深度”指企業對行業市場的深刻認識、市場地位以及與之相稱的核心競爭能力。“廣度”指企業業務結構的最佳化組合和戰略擴充套件空間。“長度”指企業存續的時間。第四度是“高度”。

看問題需要高度，這樣才能全面、透徹。什麼是高度呢？居高臨下俯視問題或是能力超群匠心獨具？都