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共同、集體）這個詞的原始意義。

現在，發生破損的恰恰是企業的共同或者說集體的那個方面。企業有兩種合法的賺錢途徑：一是增加銷售額，另外一個就是減少成本。在大多數情況下，一家企業最大的運營成本就是員工的工資，因此它就成了成本裁減時最誘人的目標。另外，令CEO們著迷的企業併購，隨著企業經濟規模的實現，不可避免地會帶來裁員的結局。有的企業還可能將裁員看做是討好股東的例行方式，按照員工優先認股權的規則，這些股東中現在還包括了企業的高層經理人。

因此，透過剝奪別人的工作，高管層可以提高自身的收入。在20世紀90年代中期，這一趨勢非常明顯：那些大量裁減員工的CEO得到了比不裁員的CEO更高的薪水。在過去幾年裡，職位外包為CEO們帶來了最大回報：50家服務職位外包最多的公司CEO的退休金增長速度，是其他公司的5倍。

用生硬的生物學詞彙來說，企業已經成為一個內部弱肉強食之地了，一個人可以透過消滅別人的工作得到提升。約翰·G·米勒在他的商業忠告書《QBQ！》（這個題目奇怪地代表“問題後面的問題”）中，引用“一位金融機構高層領導人”的話說：

選擇，還是放棄（10）

有的時候人們對我說，“我不想冒險”。我告訴他們，“你和我最好還是冒一下險吧，因為這幢樓裡就有一打人正在計算機上拼命幹活，試圖消滅我們的工作！”

管理顧問戴維·諾爾評論說：

曾經將人視為需要培養和發展的長期財富的組織，現在則視人員為需要削減的短期成本……他們把人視為“事物”，生產公式中的一個可變數。當收益或者虧損的結果不那麼理想時，這些“事物”是可以被拋棄的。

當然，這種達爾文主義的爭鬥是有極限的。總會到某個點，倖存下來的工作者無論多麼辛苦地工作，都不再能夠消化吸收那些被清除的職員留下來的工作。

那麼，白領失業者和工作不穩定者要問另一個問題：這樣經營能行嗎？有些管理顧問一邊勸說大家接受：以公司及其員工的雙向忠誠為基礎的“舊正規化”看上去正在不可避免地衰敗；一邊仍然認為當下這種“瘦體自私”的趨勢，將把越來越多的工作堆在疲憊不堪、毫無安全感的倖存者身上，並最終會破壞公司業務。

當求職者開始尋求幫助時，他們進入了一個被陰險操縱的文化，一種對我來說完全陌生的文化。我所熟知的是另外一種制度性文化—大學文化—料想企業文化將會是截然不同的，例如，在傳統形式和放任的性格衝突方面，徒勞無功的情況會很少見。在我開始接觸企業世界時，我曾經以為自己將進入一個活潑、理性、毫無廢話的領域，差不多像軍隊一樣（或者說是一支嚴守紀律的新式軍隊）目標明確。不然的話，公司又怎麼能夠在激烈競爭中生存下來呢？但是我所碰到的文化中的理念，與以事實和邏輯為依據的科學和新聞世界中的理念毫無關聯—這是一個沉溺於未經考驗的習慣，陷入高度一致、難以自拔，並且充塞著奇異思維的文化。

當然，我從來沒有作為一個正規僱員被企業世界正式接納過，但是我有一萬條理由來相信，失業白領所佔據的空檔地帶為我瞭解企業文化提供了相當準確的視角。首先，那些提供職業培訓的人、那些組織集體活動並推動聯誼會的人，在極大程度上，就是企業世界中的老手。另外，許多職業培訓企業的服務物件並不限於失業者，他們也向企業顧客提供服務，為企業經理人和其他專業人士提供諮詢和打氣課程。因此，職業培訓行業的理念和預期與整體的企業文化理念（我發現其中的大多數理念極為瘋狂）不可能有太大的差異。

例如，現在這種對毫無經驗根據的性格測試的依賴，以及關於人可以劃分為9種或10種“人格型別”的更深層次假設，再現了中世紀的觀念，即“情緒”—“易怒的”、“膽汁質的”等等—決定了一個人的心情和健康。接下來，還有種近乎數字命理學的信仰，認為事物只要按“7種習慣”、“4種能力”、“成功64法則”這樣歸類計數，就一清二楚了。作為一種記憶手段，列表或許是有用的，但它們並不是分析工具，而且不管用來分析化學還是市場營銷，根本說明不了什麼問題。

也許我所瞭解到的企業世界中最奇怪的一面，是它一再地強調“性格”和“態度”。在新聞媒體的世界裡，正如在學術界一樣，稀奇古怪、難以相處的人很常見，然而只要你的稿子及時完成或者你的學生掌握了主要課程，沒有人會對你抱怨。但是