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黃光裕應該感謝這個時代，慶幸在自己落難之前便將國美運作上市（特別是在中國香港上市），正是中國香港法治體系的健全和上市公司嚴格的資訊披露制度才使得國美電器董事會和重要機構投資者的舉動暴露在光天化日之下，使得黃光裕有機會進行法治環境下相對公平的競爭。假設國美沒有上市，那麼一旦形成內部人控制，對黃光裕從架空到坐實，有誰會知道，又有誰會去關心呢？

啟示之三：精研用人

在委託代理制度下如何選擇合格的經理人並使其和公司股東利益一致化方面，“股神”巴菲特的理念值得借鑑。巴菲特關於合格經理人有“3條永恆的信念”：熱愛自己的公司、像所有者那樣思考、廉潔奉公且才華橫溢。對於這樣的經理人，創始人的主要貢獻就是除了劃出不能碰的紅線天條之外，不要擋他們的路，而是支援其充滿激情和活力地專注於企業的經營，在有條件的情況下，讓經理人持股帶上“金手銬”也是多贏之舉。

啟示之四：絕對控股

古人講“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”，可見世上人心最為深險難測。國美之爭，讓許多民企創始人想起“害人之心不可有，防人之心不可無”的古訓並不由得提高了警惕。

企業創始人引進職業經理人時，“才”透過一些考評的手段是可以獲知的，而作為後驗指標的“德”卻難以考量，往往是“國難顯忠臣”。民營企業家對職業經理人之“德”難以預測卻又極想用其“才”時，需要建立一個自我保護機制。“黃陳之爭”的實質是股權爭奪戰，黃光裕未能絕對控股才使得他人有機會謀取控制權。這啟示企業創始人儘可能地要對自己的企業絕對控股，不要給經理人留下犯錯誤的機會，孫子兵法講“求之於勢不責於人”，這也是一種愛護人才的方法。

啟示之五：創始保護

創始人與職業經理人之間的博弈，古今中外不乏先例，其中有些與國美的情況十分類似。

比如，迪士尼大股東聘請CEO，卻不料CEO將大股東幾乎“驅逐”了20年；還有當年帝國大廈的投資人聘請了一位CEO，不料該CEO卻將帝國大廈以極低的價格出租了148年，到現在帝國大廈的