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業價值觀確立，直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。書　包　網　txt小說上傳分享

第一節　商業貸款變身直接投資，（2）

從首創“物業管理”模式而響徹全國到全國第一個業主委員會的成立，從萬客會的成立到近年來“建築無限生活”品牌理念的提出，萬科的企業價值理念得到切實地行為化，這得益於企業有效的內部傳播。

（二）外向塑造個性清晰、內涵深厚的萬科品牌

品牌的塑造需要外部傳播，使品牌的核心價值和品牌個性深入到目標市場的思維中去，從而形成特定的影響、標誌。廣告、公關等手段是企業外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業內部傳播類似，最關鍵的還是要具備明晰的品牌核心價值及品牌個性。品牌總是具有人格化的內涵，品牌的核心價值就像人的信仰，而品牌個性則是人的性格。

萬科的品牌核心價值無疑是和企業的核心價值觀相互對應的，這得益於領導人王石展現出來的高尚人格。王石不僅以其個人價值觀念構建起萬科的企業核心價值觀念，同時也透過個人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進行強大的推動。可以說，萬科的品牌和王石的個人價值觀之間有非常多的共通之處，萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價值體系的確立有著強烈的依賴性。

三、融通資本，力促發展

在企業成立之初，隨著經營規模和經營範圍的迅猛擴張，萬科日益認識到清晰的治理結構的必要性。1986年，王石在一個偶然的機會獲悉了剛剛出臺的《深圳經濟特區國營企業股份化試點暫行規定》的內容，立刻決定要把公司改造成一家符合現代企業規範的股份公司，他態度鮮明而堅決：“同過去決裂，走規範化的道路，可能有走不通的風險，但將來市場規範了，我們不僅能夠繼續生存下去，還會處在一個制高點，走在前頭成為標兵榜樣。”經過17次修改才定稿的萬科招股通函後來刊登在《深圳特區報》上，成為國內第一份按照國際慣例面向公眾在報紙上刊登的招股通函。

1988年11月，萬科完成了股份制改造，正式更名為深圳萬科企業股份有限公司。這次股份改制，讓萬科獲得了2800萬元資本金，並開始涉足房地產業。第一次投資，萬科傾盡全力在深圳高價投標拿下了第一塊地，1個月後再次中標另一幅地塊，高價獲得的“敲門磚”雖然令3年後全面竣工的專案沒有賺到多少錢，但萬科為此積累了不少經驗和教訓，培養和鍛鍊了一支隊伍。更為重要的是，藉著股份改制的東風，萬科介入房地產業，並逐步將其確立為公司主業。1991年1月，萬科股票正式在深交所上市交易，獲得資本市場平臺的支援，萬科的發展如虎添翼，20年間逐漸成為國內房地產業的翹楚。

1992年，在萬科發展歷程中具有革命意義。在這一年中，萬科做出了兩項戰略決策：一是將房地產業務作為核心業務發展，並推動該項業務的跨地域投資；二是發行B股，引進國際資本和管理經驗，建立一個開放的組織架構。這次B股發行工作，促使萬科深入調整自身的業務架構，並努力促使企業的經營管理狀況向國際投資者認可的方向發展。最終，萬科明確了以擴大資金積累為主的階段發展目標，理清了以房地產為主導行業，包括股權投資、貿易、工業、文化在內的五大業務結構。

萬科股權分散程度很高，是一家典型的大眾持股公司，又是少數能連續十多年穩定快速成長的企業之一，較易成為收購物件。幾年之後，為擺脫這種經常出現的風險，加上正在進入高速增長期的萬科也需要國際資本的強力支援，萬科瞄準了具有國家資本背景的香港華潤集團，使後者於2000年最終透過協議受讓股份成為“策略性大股東”。由於大股東華潤的持股比例偏低，即使將所持有的所有非流通股全部送給流通A股股東，也不能達到市場平均水平的一半。萬科與華潤採用了認股權證方案，並積極與各類投資者進行溝通，創新性地解決萬科股改的難題。股權分置改革的成功，進一步提高了萬科運作規範化程度和運作透明度。

第一節　商業貸款變身直接投資，（3）

萬科於2000年成功增資配股，募集億元；2002年、2004年兩次共計發行億元可轉債，絕大多數成功轉股；在完成股改之後的2006年年底，透過向特定物件非公開發行4億股A股股票的方式，募集資金42億元；2007年8月，成功增發億股A股股票，募集資金高達100億元；2008年，萬科再度獲得資本市場支援