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，所以近年來國外管理學特別強調獎勵政策的正確運用。美國社會是一個金錢社會，美國人也最講實際。可恰恰美國的管理學界，近些年出現了正確評價金錢作用的呼聲：“你不能用金錢收買你的孩子做作業，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作。”

高工資、高待遇有可能產生副作用，有沒有其他物質刺激手段呢？在實際情況中，管理者常出三招：一是職務晉升，二是員工持股，三是股票期權。應該承認，這三招用好了都會有些效果，可各自都有侷限性。

職務晉升一般僅對少數優異員工起作用，因為一個員工的升遷往往意味著對一批員工關上了晉升的大門。所以，彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中，特別強調在組織內部“不要過度強調升遷”。否則，多數員工早晚都會成為失敗者。通常情況下，只有在組織迅速發展時，方可將職務晉升作為調動員工積極性的主要手段。因為只有這時才會出現大量高層職務等待後來者。顯然，這種狀況不可能持續。這也就解釋了為什麼朝陽企業一旦發展速度降下來，馬上就會出現人心浮動，鬥志下降的現象。聯想公司前總裁柳傳志之所以要大談事業心與上進心的區別，要求員工將上進心提升為事業心，不要只關注個人職務的提升，應多關心聯想公司事業的發展，正是出於這種考慮。

當然，不是每個企業家都能明確地意識到這一點。據報道，有的企業家提倡在管理中引入國際象棋規則，允諾小“卒”只要攻到底線，便都可以封“後”，以為這樣就可以解決人多官位少的矛盾了。這種說法頗有誘惑力，可實際上卻難以做到。且不說小“卒”攻到底線有多不易，即使真能稱“後”，都稱了“後”，這“後”還有什麼威力？棋又該如何下？

員工持股有利於主人翁意識的形成。但對於大企業來說，每個員工真正持有的股份非常有限，遠不足以起到充分調動員工積極性的作用。對“一股就靈”的觀點，無論經濟學家還是管理學家，都一致持有異議。彼得·德魯克就說過：“以為員工只不過因為擁有公司10股、25股或100股的股份，就會改變對利潤的態度，也未免太天真了。”至於企業家，頭腦自然更清醒。如卓達集團的總裁楊卓舒就認為：“給員工股份不管用。第一，給員工的股份參與不參與流通，是個問題。不流通股份就不增值，就實現不了現金價值，員工就會有怨言；如果流通，很多員工會貪圖眼前利益，拿到錢以後隨時離開，那麼公司就白給他們股份了。很多企業都面臨這個問題。第二，當錢以股份的形式給到一定程度的時候，員工不但沒有積極性，反而產生巨大的惰性，在中國那種有著充分責任心、訓練有素的職業經理人是少數，不要脫離中國的社會背景來考慮公司治理結構，許多人有了30萬、50萬，有了房子，穩當了，就不思進取了——因此，我卓達堅決不搞股份制，如果非要搞，也不是現在的搞法。”

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核心價值觀有什麼用7

股票期權通常適用於少數業務骨幹，其著眼點是將骨幹員工的長遠利益與公司的發展捆在一起。且不說股票期權的前提是公司上市，並非每個企業都有條件進行操作。即便是能搞，畢竟也是“遠水”，是否真能解決員工的“近渴”，也還難說。另外，對一些骨幹員工來說，反正股票期權也是額外所得，自己並沒有真正投入資金，實在得不到就算了。所以，靠“金飯碗”不行，加上“金手銬”也未必有效。華為公司前副總裁李玉琢在其新著中就寫道：“華為實行內部員工持股，按理應使很多員工可以視華為公司為自己事業的一部分，愛惜有加，更少打工意識，更多歸屬感、成就感和主人翁意識。遺憾的是，在數千人的公司裡，甚至手握大把股票的員工，也並沒有覺得華為是自己的，或是自己成功的象徵，強烈希望它越辦越好。”

總之，物質刺激有效但作用有限，調動員工積極性不能只講物質刺激。還是彼得·德魯克說得好：“我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半隻會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感。”

從更深意義上講，如果只講物質刺激，那人與動物就沒有區別了，也就是把員工當做動物來看待。遺憾的是，現在許多教管理學的老師就是這麼看待人性的。如某著名大學一位EMBA班的班主任在推介其課程時，就大講特講所謂的“餵魚理論”，將員工比作馬戲團中的海豚，從飼養員訓練海豚時如何使用小魚做誘餌，來介紹他所謂的激勵理論