第2部分(第2/4 頁)

學：“如有疑問，列入機密。”因此到了1985年，共有1500萬檔案被列入機密，遠遠超過了卡特總統時期的數量。比爾·克林頓則是一位喜歡去機密化的總統，他開啟了一個新紀元——“如有疑問，公*理。”在喬治·W·布什政府的統治下，機密化時代再次來臨。2006年，2060萬檔案被列入機密，是克林頓時期機密檔案數量（360萬）的六倍還多。伍德認為，“先不考慮它對國家立法機關監管工作的影響，由於政府工作人員難以獲得有用資訊，過多的秘密便造成了行政部門日常工作的阻礙。”他指出，諷刺的是：這種遮遮掩掩的狀態導致了事與願違的結果——愈不讓知道，愈有可能洩露。

另外關於透明，還有一個戲劇化的例子，中央情報局局長邁克爾·V。·海登將軍在2007年決定：公開中情局所謂“傳家珠寶”（Family　Jewels）的機密檔案。這些資料是在1973年由威廉姆·E·科爾比局長列為機密的內部檔案，涉及中情局最具爭議的活動，包括企圖暗殺古巴領導人菲德爾·卡斯特羅。

看上去，海登選擇了光明，因為他相信即使將最醜陋的真相公諸於眾，最終也會給中情局帶來幫助。《紐約時報》報道說：“海登說，對於中情局這樣一個建立在機密基礎上的組織來說，儘可能做到開放是很必要的，這樣才能建立起公眾的信任，同時驅散其運作過程中無處不在的神話——中情局告訴公眾的越多，在大眾中傳播的錯誤資訊就越無處立足。”

但是在大眾或者私人領域，幾乎沒有領導像海登那樣自願的選擇透明。近些年，安然公司的垮臺以及其他和透明相關的醜聞對美國經濟造成了傷害，之後政府頒佈了長期的改革措施。儘管仍有瑕疵，而且其本身也有一些難以預料的結果，但在薩班斯（Sarbanes…oxley）法案的幫助下，公司的治理會更加透明。但是僅靠立法並不能讓組織開放和健康。只有這些組織內部的人以及領導組織的人有這個想法時才能做到。新規定能重新注入很多信任，而信任是必須的，但他們能做的也僅限於此了。一旦合謀的文化取代了坦率的文化，組織內部的人會圍繞這些或新或舊的嚴苛規定找到對策。只有領導者清楚的表明，開放是有價值的而且有回報，坦率和透明才能得到推廣。只有領導堅持的時候，才能實現開放。

2007年，當紐約健康和醫療協會的領導決定公佈其下屬11家醫院有關死亡和感染率的資訊時，承諾透明的領導人的影響顯而易見。醫院行業因為遮遮掩掩一貫沒有好名聲，它們製造了很多反對的聲音，每年有130萬病人在醫院接受治療，但是本可以避免的感染和繼發死亡人數每年都在上升，他們希望可以減少這一人數。儘管如此，作為美國最大的公共衛生體系，健康和醫療協會還是決定如實公佈。這一先驅行為受到了紐約市長邁克爾·R·彭博的鼓勵。他是透明的宣揚者，相信透明會鼓勵合作並帶來積極的改變。彭博市長髮起了免費熱線電話311，紐約市民可以直接說出他們關心的事情（迄今為止，撥打電話的人超過4900萬）。

據《商業週刊》2007年介紹，311熱線是一個自下而上透明化的例子，它讓彭博既瞭解了紐約人的態度，也能判斷出他們的問題。彭博沒有私人辦公室，他和助手們一起在一個“透明市政廳”工作，這個地方的會議室都有窗戶，公眾可以實實在在的監督政務的處理過程。

間或出現的告密者

組織內部最有破壞性的秘密，通常是那些帶來傷害的事件——爆炸的油氣罐，破裂的密封環，一些實行水刑——聽上去輕鬆其實恐怖的刑法——的秘密監獄等等。此類令人尷尬甚至羞恥的秘密得以曝光，是透明化最完美也最難實現的情形。按以往的傳統來看，這樣的秘密因為告密者成為了公眾的焦點。某個勇敢的人揭發出自己所在組織內部最深的秘密，同時也陷入了極大的危險中。（在第二章，詹姆斯·奧圖將進一步研究告密者。）社會學家馬隆·格蘭澤研究了上百個政府和行業檢舉人後發現：揭發出組織錯誤行為的人，大部分都吃了苦頭，這幾乎是不可避免的。常見的情況是被疏遠、降職、解僱或者遭到其他方式的懲罰。

有一個經典的例子：軍士賽繆爾·J·普羅文斯揭發出，拘留在伊拉克阿布格萊布監獄囚犯遭美軍士兵虐待的事情。普羅文斯原本是美軍情報部門的一名官員，由於無法刺激上級採取行動，他只好將一切公諸於眾。他的坦率得到了意料之中的結果——普羅文斯被降職了，並且失去了機密許可，被派往德國。他說，在那兒，他被派去“揀垃