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望、強硬的工作作風，牢牢控制著企業。他的雄風與雄心並沒有因為年齡的增長而消滅。

宗慶後是操盤的人，他很清楚，一切措施只是手段，壓力和解才是達能的真實目的。對達能無所不用其極的“表演”，宗慶後的確缺乏“見識”。但是，“膽識”二字是相輔相成的，膽在前，識在後。宗慶後雖然不懂法律，但他能夠求助於專業人士，關鍵是宗慶後一直有膽量求“鬥爭”。

面對達能的咄咄攻勢，宗慶後說：“沒事時不要膽大，有事也不要膽小”——決定奉陪到底。

宗慶後全身而退

2007年6月7日，宗慶後辭職了，發了一封公開信說：“今天我告別達能，希望明天達能不要告別中國”。

由於達能發起了針對宗慶後個人的斬首行動，使合資糾紛摻入了個人尊嚴的因素：對宗慶後全家的訴訟、公然的詆譭徹底地傷害、激怒了宗慶後。如果說在企業間談判的場合，宗慶後還要顧忌，不能夠由著自己性子來、“熱血一衝，腦瓜一熱”地做決策，達能恰恰逼的宗慶後走到了這一步。

宗慶後做出了選擇：達能說他兼職不對，那麼宗慶後放棄合資公司、選擇了非合資公司。達能氣急敗壞地發現，當年為了擠走宗慶後而採取的拒籤《服務協議》的手段，相當於搬石頭砸了自己的腳，因為原本《服務協議》規定的“離職後不得在其他相競爭公司任職”的規定，這回約束不到宗慶後了。

宗慶後新設營銷公司，非合資公司產品不再透過合資公司銷售：安全轉移、另起爐灶。

全身而退的同時，宗慶後又有一宗壯舉，就是在39個合資公司中，一夜之間派駐了78名董事。我擔任各類民營企業的法律顧問已經十年，軍團式的企業也見過不少，但是像娃哈哈這樣擁有如此之多忠誠度極高、素質極高的中層幹部的企業，實屬僅見。

和解解決此事從此不再是第一選擇，宗慶後堅信自己有理，要訴諸法律程式。並且釋出“離職宣言”。

給法國達能集團董事長小里布先生及各位董事的公開信

尊敬的小里布董事長先生及各位董事：

您們好！

本人自1996年4月擔任娃哈哈與達能公司合資的5家公司的董事長，一直到目前擔任娃哈哈與達能合資的29家公司與10家二級公司的董事長，歷時已11年2個月。由於本人無法忍受合資公司貴方兩位董事（即貴集團亞太區總裁範易謀先生與中國區主席秦鵬先生，下同）的欺凌與誣陷，使我的名譽與感情受到了極大的傷害，同時也需要騰出精力和時間來應對貴公司提起的法律訴訟，按範易謀總裁的說法，我將在訴訟中度過餘生。因此，不得不辭去娃哈哈與貴集團合資的29家公司及10家二級公司的董事長的職務。為了給合資公司大股東一個交待，現將本人這11年2個月在合資公司任董事長期間的所做工作及對貴方兩位董事的看法陳述如下：

一、我任娃哈哈與達能合資公司董事長期間做了些什麼？

走為上計：“恕我不幹了”（2）

1、1996年，合資公司僅有5家企業；發展至今已有29家合資企業及10家二級企業，合計61家合資公司。

2、1996年，合資公司的銷售收入為億元人民幣；2006年的銷售收入為億元人民幣，增長倍，累計實現銷售收入億元。

3、1996年實現利潤億元，2006年為億元，增加倍。累計實現利潤億元，用於分配億元，其中達能分回紅利億元。

4、雙方包括10家二級公司的其他股東合計投入資本金億元，實際投入固定資產億元，至今僅購置裝置、土地、建設廠房的資金尚缺口億元，尚不計其他生產流動資金，全是我方設法籌措的。合資公司資產1996年為億元，2006年已增至億元。

5、資本金回報率：1996年為，2006年增至。

6、今年1至5月，儘管貴方兩位董事欲置本人於死地，但本人還是在負責任地管理合資公司，今年1至5月份銷售額實際增長25％（按合資公司自己的銷售額對比），1至5月份利潤增長。

從以上成果看，本人自認為在擔任合資公司董事長期間是盡責與稱職的，為合資公司的發展作出了不小的貢獻。從今以後本人不在其位，亦決不會再謀其政，恕我不能再為其負責。

二、合資公司任職十一年二個月的感受：

1、貴方董事永遠有理，隨時可以把刀架在你頭上

貴方董事一方