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其實“宗慶後的直覺”不過是員工願意相信的神話而已。宗慶後賣水賣了二十年，每年有兩百天在市場一線。這種快速消費品是談不上品牌忠誠的，消費者在超市貨架前決定購買哪一瓶水；如果在農村，則是經銷商賣什麼消費者買什麼。銷售與市場是敏感的，決策者需要一線資訊。

在娃哈哈，雖然聽起來管的人很多，超過一百個，但是事務很簡單，年復一年就是一件事——賣水；如果說有變化就是賣各種水，向各種人賣水；他的半輩子都是賣水，單一產品的銷售與單一的工廠管理，事實上宗慶後就是主管銷售的大廠長，同時是員工的“父親”。賣單一產品一線感覺最重要，車間管理威信最重要，宗慶後都做的很成功。

宗慶後入行最早，創造了最早最成熟最成功的品牌，以及成熟的營銷體系。接下來的事情就是市場研究、市場決策，生產、銷售執行。在娃哈哈，宗慶後一言九鼎，他的想法能夠被忠實、快速、準確地實現。我在後文將會提出一個戰爭理論，就是說即便一個戰略目標是不合理的，如果執行力非常強，這個目標也能夠達到。宗氏娃哈哈就是這樣。　。。

我看宗慶後與娃哈哈（2）

長期以來、企業內外的各種評論把“宗慶後直覺”當成娃哈哈的秘笈，但是都忘了宗慶後在飲料之外要搞多元化，沒有一樣成功的。美食城、童裝，都失敗的相當徹底。唯獨水，雖然賣的辛苦，但是最內行，最成功。

宗慶後的神話已經讓全體娃哈哈人相信了，這有點像功夫熊貓家的麵條秘笈，大家覺得跟著宗總是沒錯的，這時就產生了宗慶後的真正秘笈：娃哈哈的執行力。大家把宗慶後的秘決叫做“直覺”、“靈感”，不過是因為宗慶後沒有念過市場營銷專業而已；要是宗慶後不幸在下鄉的十五年中在讀西方經濟學和哈佛教材，那他的“直覺”就是另一種說法，叫做“能力”。其實，宗慶後的“直覺”，源自於他的經驗與勤奮，並且是任何一個優秀的市場策劃人員都應具有的。

娃哈哈交接班

到了杭州，每頓飯跟宗慶後在食堂裡吃，宗慶後幾十年的工作餐都是在食堂進行的，老實說，伙食不錯。傳說中宗慶後是個脾氣暴躁的人，心情不好的時候，碰到什麼事都會罵人的。但是我見到的宗慶後則完全不是如此，對待員工也並不情緒化。宗慶後是娃哈哈企業的“核心競爭力”，又是老闆，所以他脾氣壞，大家都容忍。老闆拼命衝在前頭，反過頭來要求大家也拼命，大家認為是應當的。娃哈哈員工公認宗老闆有靈感，他的市場策略，無一不驗。在娃哈哈內部，還沒有這樣一個人有出現，也沒有能夠替代他的部門。

我問宗慶後：這樣對嗎？宗慶後搖頭：“其實在這次之前，我正在搞改革，用幾年的時間退到幕後，再用幾年的時間交接班。現在鬧起來了顧不上了。”

老闆一直辛苦地工作，宗慶後並不覺得這是一個健康企業應該有的現象。宗慶後說：“我很羨慕那些企業家，每天打高爾夫還照樣能把企業管理得井井有條，休閒地管理企業才算是有本事的人。說實話，我現在這麼累，就說明我的管理並不成功。有朝一日培養出接班人，我的危機感或許就放下了。”

娃哈哈是宗慶後的王國，只屬於宗慶後。從科學管理上說，這種集權模式在市場、銷售、行政甚至人事上能夠說得通的話，在知識管理上呢？包括法務、資訊化建設、資本運作？從企業發展與繼承上來講，宗慶後的王國達能買不到，甚至不能順利傳給宗馥莉，更不要說別的不姓宗的管理人員。

這是娃哈哈的真正困局，合資的十年沒有能夠改變它。*式的管理可以使企業高效率地發展，而宗慶後這個“神”也不用擔心他一旦退休娃哈哈就不轉了，因為宗慶後擔當的是市場部門的職責，多年來有宗慶後，就用不到一個市場部門；現在宗慶後要退休，那麼抓緊帶一個市場部門出來就可以了。他的“靈感”接班人不是一個人，而是一個團隊。

首富的女兒

宗慶後中年得女，宗馥莉不是一個非常出眾、令人驚喜的孩子，但是也不是一個敗家子；不是國色天香，也不是長的太醜；她是首富的女兒，可是她又不是公主。

宗慶後身邊的人都會談論宗