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戰略專家組；阿彌仍然是組裡的成員。姜燦的這種辦法一來是遵從老總所言“花小錢辦大事”的教導；二來也是順應成都的人文風格，充分利用“說客”在運籌上的作用！從袍哥幫派、五老政治，到如今每一個茶房中進行的擺談，成都真正是個“說客”遍地的地方。姜燦決定充分利用這樣的先天資源，使顧問班子能夠在管理制度之外暢所欲言地謀劃品牌問題！

阿彌沉靜在自己的小天地裡悠哉了幾年，對於菸草行業的運籌，顯得幾分在野的從容和不拘一格。他在專家組成員的第一次會議上就大放厥詞：

“現在的格局是資產收之於內，而品牌放之於外。首要問題是佔位——品牌的佔位。品牌競爭的核心其實是差異化的競爭，包括了品牌文化的差異化、品牌價值主張的差異化、市場定位的差異化等。目前來看，菸草市場還是一個廣闊的遊擊市場，沒有一個品牌在文化上建立起來了自己鮮明、穩固的根據地；所以在梳理我們的品牌文化、確立我們的品牌佔位時，完全沒有必要去跟現有的品牌衝撞。很簡單的道理就是，既然是一個游擊戰爭的大市場，有什麼必要去組織正規軍與別人消耗？”

“比如說呢？具體辦法是什麼？”姜燦問出了在場專家們的心裡話。

“比如說，‘白沙’永遠做一個字，叫做‘飛’的理念；‘大紅鷹’做一個‘勝利’的意象，有些品牌去跟風就沒有必要！中文語境的意念空間太大了，菸草廣告說白了是一個有意念主張的意識形態問題。在中文語境下，意識形態是可以很廣闊的—中國文化本來就是多元價值取向的意識形態。”

有專家問：“我覺得阿彌先生的開題是不是遠了一點，我們是來解決問題的，不是漫談泛泛的品牌問題！”

阿彌說：“這個意見提得好。我要宣告的是，放出去的品牌是有自己獨特歷程的；這就是區域性品牌走向全國常常被異化，國際性品牌來到國內多半水土不服的原因。我主張，為了長遠地解決品牌規劃問題，首先要研究全行業的品牌問題。我剛才講了一個不跟風的建議，走向全國市場很容易出現這種錯誤；看似是捷徑，其實是彎路！大家原先都不上衛視，所以雷同了都不知道；一旦到衛視上撞車，再來解決，已經很晚了。如果我們不能避免這樣的問題，今天坐在這裡就毫無意義！”

阿彌慷慨激昂的精氣神重新煥發，叫姜燦好不喜歡。怪不得說成都出鬼才，悶在這裡的阿彌並不像他擔心的心若止水！作為朋友，姜燦覺得這勁頭比內容更重要。

“與外部的差異化，是和平相處；與內部的差異化則是友好提攜。我認為內部的品牌要強化一個差異化定位的問題，差異化定位就能更好地交叉補位！從品牌文化、目標人群、價格、市場分佈，甚至把哪些作為戰略品牌、哪些作為戰術品牌的問題，都要有一個界定。內部品牌解決好了，跟外部企圖相結合，可以形成一個仙人球模型式的品牌佈局—別人進來無處插手，但進攻別人卻可以很銳利—換句話講，那些用來進攻外部市場的‘針刺’恰好是保護內部市場的利器。”

第九章　戒（8）

阿彌的言論對於廣告人，也許可以歸為策略概述；但對於現場的專家而言，多少有點兒形而上。這些專家中，有從事市場調研的權威，有設計公司的能手，有菸草研究所的高工，還有高校的學者。從心理上，他們或多或少都帶有些生意上的考量。阿彌是個無慾無懼的“說客”，所發言論是沒有生意上的落腳點的，故而顯得空洞而泛泛！商場上的人都知道一個所謂的“蜥蜴法則”，是說對於專案先咬上一口，產生創口；等創口發炎了，問題出現了，自然可以轉化為生意—蜥蜴依靠滿口細菌就可以捕食。阿彌所言，大而化之，決不會讓姜燦產生創口；只有搞市場調研的專家略略看到機會，他於是開始對姜燦下牙—

“阿彌講的中心意思，旨在開展規劃思考之前，搞一次全國性的品牌調查；包括競爭品牌和我們的品牌。我們公司長期監測消費品市場，積累了豐富的資料資料庫；尚缺的部分可以用直接或間接的方法進行補充。這樣，在瞭解其他品牌佔位的情況下，工作就好開展了！”市調專家的發言，可以認為是咬下一口。按照一般的流程，市調似不可少；而合理想像的結果是，一旦開展市場調查，他及他的公司當然是上上之選。

但設計能手並不這樣認為：“我們所謂的差異化，在消費者層面，可以說是視覺上的差異化。比如說，煙包、樣品、貨架、海報、禮品等。我公司可以做出很好的視覺差異化傳達，讓品牌形象鮮活起來、豐滿起來。我們常年搞企業的