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局被徹底打破，轉而波音與空客兩分天下、雙龍對決的局面，而這一戰就是二十多年。

在這二十多年中，波音和空客的競賽各有輸贏，誰都無法完全取勝對方。對此，在《最高的戰爭》中有如下一段記錄：“在很長一段時間內，波音在民航製造業佔有絕對的控制權，很少有什麼公司能夠挑戰它的霸主地位。然而，到了20世紀90年代，航空製造業的舞臺不再只是它的獨角戲了。一方面，波音逐漸對自己當前的狀況變得自大而保守，不願意承擔任何風險，背離了該行業的一條重要的法則——要想發展，就必須研究和開發更新更好的飛機，並且用心為自己的客戶提供服務；另一方面，空客對上述法則的內容加以遵守，努力獲取客戶的信任，尋找並填補市場需求的空白。就在短短時間裡，表面上經營方向過於新穎而不成熟的空客公司逐漸開始獲得與波音類似的市場份額，有時甚至超過後者。”然而，波音畢竟實力雄厚，可不是那麼弱不禁風的。2005年1月到2006年間，空客也犯了波音曾經犯下的錯誤，自大保守、規避風險，從而使公司在短短18個月裡頃刻喪失行業領頭人的地位。而波音方面，其整體情況也不容樂觀、有所倒退，但它卻在關鍵時刻研發了一款新的具有創新意義的中型飛機——787型客機，基本上將空客獲利最為豐厚的那一部分市場份額納入了自己的囊中……就這樣，關於波音空客的故事每天在上演，結果不相上下、難分伯仲。

不是冤家不聚首。波音和空客就你方唱罷我登場，多年來，它們在產品市場、客戶爭奪以及全球公關等領域展開了一系列對壘與競爭。例如，在戰略理念上，在波音看來，傳統的民航營運模式是中心對中心。這種營運模式，對航空公司的運作與管理非常方便，可以用大飛機跑幹線、熱線，用小飛機飛支線。但對旅行者來說，旅途卻不勝勞苦。隨著航空公司的競爭越來越激烈，旅客的需求越來越得到重視，結果是航線越開越多。航線越開越多，營運模式就從傳統的中心對中心，轉變成以直飛為主的“點對點”模式。中心的輻射功能則處於不斷的弱化過程中。波音長期做行業老大，自然要對這種演變趨勢給予關注。一旦認定這種趨勢是不可逆的，波音自然把研發目標指向適合與點對點飛行的中型飛機上。7E7大量採用合成材料做機身，更輕更堅固因而油耗更低，效率也更高。相比較而言，空客從一開始，就有明確的戰略目標。這就是：創造必要條件，使歐洲航空工業能夠為世界市場提供大型民機；研發一種基礎產品；建立一個合適的財政和工業結構；建立一個市場基礎和全球的支援系統；發展一個產品系列；在全行業取得足夠的市場份額。空客長期處於挑戰者位置，採用的是一種趕超策略，它更多關注的不是長期趨勢，而是競爭者的動向。從某種意義上講，由於兩家公司在對未來市場上有不同理解，所以才會在產品定位、戰略制定等層面上有所差異。

《最高的戰爭》：航空製造業“雙龍會”（2）

另外，在《最高的戰爭》中我們也瞭解到，波音的業務結構具有較強的抗風險能力。除了民用飛機外，它的防務、航天及電子業務都是世界級的。它的無人駕駛作戰飛機和精確制導炸彈都在美國國防部的採購清單上佔有重要位置。上世紀90年代，對洛克維爾和休斯電子的兼併，使得波音成為空間宇航和空中網際網路業務中最主要的供應商和營運商，這些領域的利潤率要遠遠高於民航機制造業務。而反觀空客，業務結構就相對單一，抗風險能力比較薄弱，而趕超戰略迫使它動用全部資源來爭奪行業領導地位。A380的前期投資要收回，需要賣出約350至400架，銷售金額約1000億美元。空客對波音在整個民航產品線上的全面趕超戰略，會使空客在資金鍊上變得非常脆弱。

但不管怎樣，波音與空客無論各自的運作有多好或方式有多麼不同，兩家公司在很長一段時間內都不可能完全取代對方。它們都不得不接受一個事實：從一些情況來看，隨著時間的流逝，它們每一家所佔的市場份額都可能接近到50％，而且都可能在很長時間內獲得不錯的成績，事業蒸蒸日上。而這場你死我活但又顯得波瀾不驚的競爭中的贏家最終還是那些航空公司和飛機乘客。這或許就是任何一個行業“雙龍會”不可避免的宿命和結局吧？！

目錄

CONTENTS

第1章　行業霸主的挑戰 001

第2章　爭奪市場 031

第3章　隱蔽的手法和荒唐的決策 055

第4章　航空公司的市場爭奪戰 0