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—交易”部——的感覺就好得多了。固定收益部位於交易廳，比投資銀行部年輕，規模也小得多。這個部門是1971年成立的，即使經過了二十幾個贏利和發展的年頭，也只有900個僱員，還不到公司的十分之一。固定收益部的僱員買賣交易各種債券，包括政府債券、垃圾債券、住房按揭債券和新興市場債券。固定收益部的經紀和交易員承擔巨大的風險，而且固定收益部的利潤波動性比投資銀行部的要大得多。但是如果摩根士丹利某年獲得鉅額利潤的話，那麼一定是固定收益部的功勞。

固定收益部就設在交易廳，這裡沒有計劃書。新來的助理經紀只有三項工作：第一，餵飽你的上司；第二，經受虐待；第三，學習。這種工作比投資銀行更摧殘人的自尊，但工作時間一般在12～14小時之間，還算不錯。經紀—交易工作的步調也要快很多，幾個月之後你可能就真的在銷售或者交易債券了。工作的風險很高，如果你犯了錯就可能被炒魷魚；但如果你為公司賺了錢，你的回報也極為豐厚。

第二章　紙牌房（4）

和大多數衍生產品經紀一樣，我也是個嗜賭成性的人，所以固定收益部對我的吸引力比投資銀行部大得多。幸運的是，我並不需要選擇。公司把衍生產品部定位在兩項核心業務的交叉點，這樣做自有它的道理。衍生產品為公司貢獻了大筆利潤，所以衍生產品經紀和交易員需要、也應該得到他們想要的支援。衍生產品部同時受益於投資銀行家的業務網路和經紀人、交易員對待風險的專長。為了方便起見，衍生產品部位於四樓電梯旁的中心位置，就在摩根士丹利巨大的債券交易廳旁邊。

衍生產品部就像是公司內部兩個最強大部門的“合資體”，這種組織結構還有另外一個原因。透過把衍生產品部夾在投資銀行部和固定收益部中間並且分享衍生產品的鉅額利潤，管理層希望降低部門之間在年終獎金問題上的矛盾和衝突。

在第一波士頓時，我已經瞭解到這兩個部門之間關於獎金的激烈爭端。投資銀行和經紀—交易業務之間的鴻溝就像大海一樣寬廣，而且同樣不可逾越。投資銀行家是保守、有教養、慢性子的男人（和一些女人），他們向公司高管提供加入鄉村俱樂部的建議；他們的口頭禪是“這真是太有趣了”。而經紀和交易員是狂野、狡詐的野蠻人，他們給基金經理出的主意無外乎如何欺騙上司和到哪裡去找新的脫衣舞酒吧；他們的口頭禪是“去你媽的”。投資銀行家吃水果，經紀和交易員吃肉，而且最好是炸的肉。根據法規，兩個部門之間要設立被稱為“防火牆”的壁壘，以防止他們討論某些業務。實際上，防火牆是多餘的；兩個部門位於不同的樓層，而且非常滿足於每年只交談一次——就是為獎金爭吵的時候。這類關於獎金的爭論就和物質與反物質的爭論一樣勢不兩立。

摩根士丹利的###們對大蕭條後J。　P。　摩根是如何被一分為二的歷史記憶猶新。最近幾年，某些公司遭受內部###之害，結果導致了分裂、失敗，或是和其他公司合併。摩根士丹利需要處理好任何有關衍生產品的內部分歧，這樣摩根公司才不會再次被分裂。公司的未來要靠衍生產品，而衍生產品部的未來要靠公司內部的合作。

衍生產品部的歷史就和衍生產品的歷史一樣，並不廣為人知，即使在摩根士丹利也是如此。因為這個部門是龐大的造錢機器，很多人都對其有所耳聞。然而很少僱員——包括我自己——意識到這個部門有多新。衍生產品部在1990年前並不存在。事實上，摩根士丹利在最近幾年以前根本就不銷售任何衍生產品。從前，公司有限的衍生產品業務分散在不同的地方，而且這類業務的總利潤相對來說也不高。

實際上，雖然有些衍生產品已經有了幾千年的歷史，比如農民透過遠期合同對沖風險，古希臘人利用期權投機，但大部分衍生產品的創新是在過去十年間才出現的。1994年摩根士丹利銷售的基本上都是這些新型產品，其中的多數——包括我將在以後詳細介紹的結構性票據和利率掉期，在1980年之前根本不存在。華爾街一旦開始創造這些衍生產品，它們的使用和受歡迎程度都突飛猛進。不過，最賺錢的衍生產品，連同我將要銷售的那些，都是在里根政權（1980～1988年）之後才發明的。

衍生產品部在成立初期受益於公司的風格改變，從中賺了些錢。這個部門向一些名聲不太好的新客戶（通常是來自中東和亞洲的富豪）出售高風險的槓桿衍生產品。90年代初，有些客戶在衍生產品上遭受了重大的損失，不過摩根士丹利自然沒有聲張，而那