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有上千萬字的富士康每月重大事件以及點點滴滴的記錄，加上我的分析歸納梳理，一個完整的富士康就呈現在了人們面前。

我還想對我所敬仰的郭臺銘總裁說：“您是有志振興中華的華人企業家，您充分利用、發揮了大陸的優勢，創造了製造業的奇蹟和神話，您應該毫不保留地向中國企業傳授您做大做強的成功之道，讓大家分享受益。儘管有比亞迪那麼幾個企業在不斷地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但從力量的懸殊來看，目前沒有哪一家企業能夠與富士康競爭，並構成威脅。”

尋找企業成功的答案

我為什麼要冒險來寫富士康？

使命使然！

在這個經濟學家叢生、管理學者到處指點江山的年代，卻鮮少有人俯下身子走進企業，因為企業太微觀了，而我們那些飽學的經濟學家和殿堂中的管理專家，都是宏觀和理論的大師，他們大都不屑於做這種瑣碎細微之事。於是，記者就成了中國企業實證和案例研究行列中為數不多的一小部分人。

2006年，我出版了《三九陷落》一書，我給它加了一個副書名：“中國企業20年危機的‘關’與‘坎’”，後記的標題是“中國企業20年的反思”。我認為，從創業到高速發展，從停滯到衰敗，曾經併購重組過上百家企業的三九，最終走上了被別人重組的道路，三九走過的20年曆程可算是中國企業的一個標本和縮影。為什麼中國企業多災多難？為什麼趙新先這些名動一時的企業家會以悲劇命運收場？

我要尋找一個答案。

答案就在富士康。

我們可以說，中國大陸企業不能和日本企業比較，也不能和歐美的大企業對比，因為我們文化背景不同，成長的時間也不同。但是我們沒有理由拒絕與富士康進行比較。1988年，富士康到深圳投資建廠的時候，它不過是一個百十人的小廠，規模可能還比不過三九，現在的很多大陸品牌企業都比當時的富士康強大，但是20年以後，高下已經截然不同，恐怕沒有哪一家競爭領域的企業可與富士康相匹敵，包括我們認為最成功的聯想、海爾、華為這些大陸最知名的企業。

。　想看書來

目錄（7）

富士康的成功之道，反證了有些企業的失誤之處。

在富士康面前，我們沒有了任何驕傲的理由，只有汗顏。

但是，我們無法迴避它，只能勇敢地面對它，讓它來拷問我們。

富士康悖論

近來，《華為的世界》一書在市場上熱賣。這本書的封面上寫著：“神秘的企業大都倒下了，為什麼華為還站著？”

華為之所以成為國內財經作者追捧的物件，先後有《華為真相》、《走出華為》等書籍出版，是因為它的高科技色彩和夠大、夠強。“從註冊資本萬元人民幣的代理商成長為營收60億美元的準世界級公司”，華為的成長是令人尊敬的。

但是，當我們把目光轉移到在深圳龍華與華為一路之隔的富士康的時候，其年營收500億美元的巨大規模可能更讓我們感嘆和不解。而富士康和華為都是1988年在深圳設廠的。

富士康為什麼能夠做大做強？

做大做強的途徑被認為有四條：

第一，多元化經營。一個產品的成長是有限度的，只有多個產品並行，才能做大規模。富士康的產品幾乎涵蓋了全部電子產品，從電腦、手機、消費電子到渠道、數字內容和汽車等等，每一個產品都能做到最大或前幾名。事實上，中國企業多元化經營的成功者廖若星辰。

第二，併購重組。企業要快速成長，迅速擴大規模，併購重組是最簡捷的途徑。富士康也不例外。它的企業併購不僅在臺灣地區，而且擴充套件到世界各地，每進入一個新領域、新行業，都以併購業內企業來迅速實現規模的提升。大陸企業併購重組的熱情高漲，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龍等國內以併購重組起家做大規模的企業，最終都走上了被重組的道路。

第三，國際化。中國市場是巨大的，但全球市場更大，巨大的誘惑力吸引國內企業紛紛走向海外。但是海外征程挫折重重。長虹美國的鉅額應收賬款，TCL海外併購鉅額虧損，聯想併購IBM看起來要好一點，但效益下降，增長停滯，也帶來了一系列問題。但富士康的國際化佈局，將市場擴充套件到亞洲、美洲和歐洲，一路過關斬將，橫掃全球。其成功之處，應該悉心研究。

第四，做品牌。沒有品牌就沒有競爭力，在國際市場上創立