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型媒體集團即將誕生在世人面前。7　月26　日，星期五，在德國柏林，楊瀾與米德爾霍夫完成了最後階段的商談。7　月28　日是個週末，就在這一天，米德爾霍夫突然被貝塔斯曼集團解職，這位CEO　如“外星人”一樣消失了。陡轉直下的局面讓楊瀾錯愕不已，但也深感無奈。原來在公司是否應該上市這個問題上，作為CEO　的米德爾霍夫與家族的擁有者之間產生了重大的不可調和的分歧，積聚已久的矛盾恰好在這一天驟然爆發。

“外星人”消失，陽光文化重歸現實。多年之後，楊瀾將這一幕稱為“充滿戲劇色彩”的一幕。但如此荒誕的情節出現在2002　年是有其合理性的，就好像米德爾霍夫成為“被革命的革命者”，貝塔斯曼集團的保守派重新坐莊一樣，對於“網路”概念的冷落與時代大背景緊密相關。始於2000　年的網路泡沫在2001－2002　年愈演愈烈，有媒體這樣描述：2000　年，或許只是網際網路的冬天，2001　年卻是整個IT　業的冬天，2002　年，“冬天”再度成為掛在人們嘴邊的一個詞。

資訊科技的冬天、電信業的冬天、股市的冬天，一連數個冬天使我們身處的世界變得前所未有的寒冷。這對於以“網路”和“電視”概念出世的上市公司陽光文化顯然是一個太過冷酷的發育環境。再加上中國傳媒市場仍然處於有限度開放，此時的陽光衛視無法實現在中國珠三角地區的落地，廣告來源自然受限。

中國內地有線電視收費平臺的緩慢推進更是粉碎了楊瀾先前的樂觀估計，依靠有限的收視使用者，陽光衛視根本無法維持自身的生存。一面是經營的困境，一面是燒錢的理想，永遠尊重妻子精神追求的吳徵，就內容製作方面第一次有了自己的獨立意見。在他看來，在這個“內容為王”的時代，實現電視節目的差異化、品質化可謂勢在必行，但就生產模式而言，

吳徵並不贊同楊瀾的“原創”概念。作為一個成熟的商人，吳徵考慮的是在確保節目質量的同時還能做到成本控制，畢竟原創要面對未知的風險和鉅額的負擔。對於一個剛成立、尚未成功落地的電影片道，比較適合的贏利模式是用低價格購買電視節目，“很多節目可以買，幹嗎要自己辛辛苦苦做呢？自己做，成本那麼大，靠廣告短期根本就無法回收。”面對丈夫的異議，楊瀾依舊是對理想的堅守：“我們要耐得住寂寞，一個衛影片道總要有生長期。”

但生長期的延長需要的是鉅額資本的投入。面對妻子的執著，吳徵還是妥協了。看到妻子為新生的陽光衛視所付出的心血，吳徵下定決心，準備透過資本運作為楊瀾解決最為關鍵的資金問題，他不能眼看著愛人的理想之行，因金錢的羈絆而步履蹣跚，於是就有了後來的“光水合作”、“陽光四通”等系列的跨界合作。吳徵進行的資本運作，並不是單純的財富“滾雪球”，這其中都有一個歸根結底的目的，就像他面對《世紀經濟報道》採訪時坦言的那樣：“只是想給楊瀾一個更穩定的舞臺。”

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誰能在石頭上輕鬆睡覺（1）

我前後三次採訪臺灣“雲門舞集”現代舞團的創始人林懷民先生。第一次是在1993年，那時我所主持的《正大綜藝》是第一個把臺灣從北到南“走透透”，系統介紹臺灣風土人情的節目。我在臺北郊區長滿荒草的山上採訪林懷民時，他正吩咐舞者們利用排練空隙，採摘練功房旁邊池塘裡盛開的荷花，運送到香港，作為即將在那裡上演《九歌》的舞臺佈景。第二次是在2003　年，還是在臺北，那間鐵皮屋頂的練功房依然孤獨而倔犟地站立在山草中。我正感慨舞團練功條件的簡陋，他卻像看著自己心愛的寶貝似的述說它的種種好處：安靜、接近自然、鍛鍊舞者的承受力。第三次是2007年他帶領舞團來北京保利劇院演出《水月》、《行草》和《紅樓夢》。

已經60　歲的他，眼神依然清澈明亮，說起話來手舞足蹈，容易激動。他說自己年輕時脾氣很急，為了排出舞團的第一部舞劇《薪傳》，對人對己都到了苛刻的程度。一次他看到兩位舞者在應該排練熱身的時間還蹲在外面吃麵，就衝上去演講了一番排練的重要性，說你們這樣不珍惜自己，那還跳什麼舞！說著手掌啪的一下敲碎了旁邊的玻璃窗，頓時血流如注，但他還在繼續慷慨陳詞，說我們要創造自己的現代舞劇需要克服多少困難！場面駭人而悲壯。談起這些，林懷民有點不好意思地笑了。曾經由於缺乏資金，舞團幾近破產，他也心灰意冷放棄過。一次坐計程車，司機無意中提到自己看過他們的舞蹈，很喜歡，要林