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並非所有的人都像魏老闆這麼樂觀。湖南經視接連派出兩批人馬就世界之窗專案展開專題調研，得出的結論都是不宜接管。一個連續虧損五年的巨大黑洞，誰敢一頭栽進去呢？

幾經折騰，時任經濟電視臺臺長的呂煥斌出於對魏老闆要保住世界之窗這張文化名片的戰略思維的深切理解，明知於小集體並無大利益，仍然接下了世界之窗這個燙手的山芋。他將此舉比喻為弟弟替哥哥帶孩子，小家替大家分憂。

“哥哥養了個孩子，帶不活了，覺得弟弟可能有辦法帶活，於是委託弟弟來帶。弟弟為什麼要吃苦受累替哥哥帶孩子呢？畢竟是一家人嘛。但是帶歸帶，醜話說在前頭，帶好了，哥哥要給我‘褓姆費’，帶不好，你也不能賴我。”

經過數輪艱苦的談判，控股方終於同意了湖南這邊提出的託管方案。從2003年7月1日開始，湖南經濟電視臺正式接管長沙世界之窗。根據雙方簽訂的《長沙世界之窗委託管理合同》，湖南經濟電視臺享有完全的經營權並每年收取一定數額的管理費用。控股方出於在極低期望中升起的一線希望，主動提出，如果三年之內實現持平，除正常給付託管費之外，還將額外獎勵湖南經視三百萬。

事實很快證明，魏文彬為世界之窗找了一個好褓姆。託管第一年度，2003年7月至2004年7月，入園人數萬人次；較2002年增長34％；營業收入4305萬元；較2002年增長15％；實現利潤26萬元；2004年全年入園人數69萬人次；營業收入4422萬元；較2003年同期相比增長46％；全年實現盈利226萬元。也就是說，湖南經視僅用兩年時間就實現了收支平衡的目標。

第六章　給湖南一個世界（11）

6．9 經視託管：延伸媒體產業鏈

經濟電視臺是魏文彬運用機制改革的鑽探頭打出來的第一股創新之泉，一直保持著充盈的創新活力。這一次接管世界之窗，雖說並非純粹商業角度的自主選擇，但創新者的本質往往會在危機和困境面前“暴露”得更為充分，對於富於創新激情的人和組織來說，危機和困境就是最重要的創新機遇。經視臺長呂煥斌說，“被迫”接管世界之窗的湖南經視，借托管事件進行了一次延伸媒體產業鏈的嘗試。雙方關聯經營之後，彼此資源共享，透過資源互換加強了雙方資源開發與利用的廣度與深度，部分閒置浪費的資源因而產生了效益。

在這方面，美國迪斯尼兒童樂園已經提供了可資借鑑的成功經驗。事實上，媒體與其他經營實體相結合的做法，在國外傳媒集團比比皆是，有些完全商業化的傳媒集團甚至把媒體定位為其他經營實體藉以開拓市場、擴大影響的“公關部”。不管有意還是無意，不管是情勢所迫還是主動追求，魏文彬要求經視接管世界之窗的行動，一方面反映了他的文化理想，另一方面，則與他一直以來追求傳媒產業化的思路一脈相承。

經視派往世界之窗的新任總經理是一名“年輕的資深媒人”，名叫王豔忠。他是經視自己一手培養起來的新聞人才，諳熟傳媒生產規律，且一直以來為湖南廣電特有的娛樂文化和創新精神所浸潤。2006年，蔣子云在其《經視十年》　一書中記載、闡述了王豔忠的經營思路。

“全國這種靜態的人文景觀主題公園已經過了它的輝煌期，走上了衰落的道路。有資料表明，在全國3000多個各種規模和型別的主題公園中，有70％的明虧、暗虧或倒閉。這個資料說明了，繼續這條道路的話，長沙世界之窗只可能也走向倒閉。由此，王豔忠提出了辦一個‘湖南人自己的遊樂場’的定位。這事實上就是把‘公園’變成了‘遊樂園’，由‘靜’走向了‘動’。他也因此而提出了‘動感之都，快樂之源’的新口號。選擇這樣做的理由還有一個，就是能夠很好地利用媒體的強大宣傳資源，這是湖南經視管理世界之窗的最大優勢，也是魏文彬希望看到的媒體與實體真正結合的最終局面。”

以下是世界之窗經視“託管”之後曾經舉辦過的一系列活動，你中有我、我中有你的良性互動清晰可見。最明顯的效益，是資源的互換、創意的相互生髮使得雙方的產品都更加豐富多彩，惹人喜愛。

“金鷹”明星面對面世界之窗媒體見面會

《皇太子秘史》劇組世界之窗“踏春還願”

《明星學院》欄目選手入住世界之窗新天鵝城堡

“新射鵰，真英雄”活動

“萬人多米諾，挑戰吉尼斯”活動

情人節“心要與你一起飛”主題活