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前以電子文件的形式提交給吉姆·基爾茨的辦公室。”
我們要在週末閱讀這些報告,這意味著要麼是週五下午,要麼是週一上午,瑪麗·安和其他的部門總裁要為每週例會上15分鐘的發言做準備和練習。
正如瑪麗·安解釋說:“要做的事情很多。這15分鐘的發言,你不用站起來,也不裡唆。你必須要說到點子上,必須乾淨利落。因此,想想看吧。你週三就要著手準備,你的團隊還得拿出週四、週五和週一的部分時間來幫你。到了週一下午3點,這一切才算結束了。這意味著在這一切重新開始之前,你有周一、週二有時還有周三的部分時間來幹別的。”
在金寶湯公司運用領導過程 過程永遠不能代替有效的行動,但過程是一個重要的成功因素,因此,很多與我合作過的最優秀的管理者都認為,過程是他們從我這裡學到的最重要的一樣東西。例如,作為金寶湯公司的現任執行長,道格·科南特先後兩次為我工作過:第一次是在卡夫擔任規劃部門的負責人,第二次是在納貝斯克擔任食品集團的總裁。道格不僅是優秀的執行者和管理者,而且還是管理的研究者。
道格說:“你必須引入紀律,必須控制業務管理的節奏。當我接任金寶湯公司的執行長時,我做到了這一點。每週報告要在週五發給執行長及其所有直接下屬。每週一,每週例會要確定本週的日程,並確保協調一致—你可以提出任何問題。除此之外,我們還有季度優先事項和年度目標,這些都有助於營造目標取向的文化。你需要一個非常有條理、有效率的環境—要閱讀和分析每週報告,要在每週例會上討論季度優先事項的進展,要在季度會議上確保你們正在向年度目標邁進。組織對你的期望和要求是非常明確的,沒有任何疑問。然後,一旦你建立了這個過程,你就會深入其中,開始詢問大家都在做什麼、為什麼要做這些、在怎樣做。”
我還有幸與CVS現在的首席財務官戴夫·裡卡德合作過兩次—第一次是我領導卡夫(美國)公司的時候,第二次是我接任納貝斯克執行長的時候。戴夫是跟我合作過的最有進取心的高管之一。
你不想看起來像個懦弱的人 戴夫認為,有效的過程有兩個作 用—建立協調一致和促進責任意識。公司外的季度會議要求你當著同僚的面介紹你們下一季度的計劃。“你不想聽到一個人說‘我可以在11月之前完成這些廣告詞’,而另一個卻說‘我們將在9月釋出這個廣告並製造巨大的轟動’。事情必須相互協調、保持一致。”
你也不希望人們逃避責任:“一個人很難當著眾同僚的面說:‘頭兒,請你諒解,這種情況下我的工作實在太難做了。’你不想看起來像個懦弱的人。”
戴夫尤其喜歡這樣一個事實:“這個評分系統是公開、公平且與現實掛鉤的。當上司說‘你知道,比爾,你沒有完成這部分工作,而它佔你的總分的20%,所以你得了80分’時,沒有誰可以反對。”
這種方法提供了非常大的透明度:“到了最後,你的得分決定你的獎金。因此,4個季度加起來就可以讓你準確地知道自己年底能拿到多少獎金。
“季度會議每年需要8~10天,還得加上10天的準備時間。但是,這個過程可以確保人人都在朝著同一方向划槳,因此花些時間和精力是值得的。這些時間可以讓你全面地瞭解正在取得的進展,讓你看到集體的成果。你可以觀察大家都在做什麼、他們怎樣執行、他們在別人面前表現如何等。這有助於你瞭解情況的變化,從而時時都能清楚地知道一個管理者的團隊完成了什麼、他們的動力是什麼、他們的活力和熱情如何。”
堅決、嚴格、合理 “所有這些資訊和參與使得公平和堅決成為可能。吉姆傳達給團隊的資訊是:‘我們都同意我們的年度目標和總體目標嗎?有誰不同意嗎?有誰認為它們太不現實嗎?沒有,好,那就這樣了。現在,我們將一起來實現這些目標。我們都知道各自的任務和責任。我將在第一季度的會議上了解你們已經完成了什麼,還有你們下一個季度打算做什麼。’一切都是非常堅決、嚴格、合理的。這是一種非常有效的管理方法。只要用得公平、堅決,它就能幫助領導者取得成功。”
等著獵頭打來電話
儘管不是每一個與我合作過的人都完全認可整個過程,但皈依者和信徒的人數的確很多。在吉列,我的每一個直接下屬都在各自的團隊中採用了這個過程—從戰略計劃一直到公司外季度會議和每週例會。法律部、公共關係部和人力資源部都有協調一致
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