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是說，儘量以優點來面對環境，當工作環境需要你面對自己的缺點時，也不要逃避。需要改正缺點時，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來很難，但優秀的員工一定會去做，即使結果是失敗，也能夠在這個過程中受到教益。 “知己知彼”的另一個重要方面就是“知彼”，所謂“知彼”就是要充分了解自身之外的情況，包括自己的工作、團隊、公司、同事、競爭對手等等，凡是能對自身的工作事業產生某種影響的外界因素，都屬於“彼”的範疇。  ＇返回目錄＇   電子書 分享網站
堅決執行（2）：尊重每個對手（2）
一個優秀的員工，必須要對工作的環境和其他情況有充分的瞭解，這樣他才能有效地開展工作。如果一個人連他所從事的工作都不瞭解，他怎麼可能做出出色的業績來呢？如果連對手的實力都不瞭解，又如何能打敗對手呢？如果不瞭解同事的一些工作習慣，那麼在團隊中，大家又如何能進行合作呢？ 瞭解對手才能戰勝對手 商戰中的較量是團隊綜合實力的較量，不僅比技術、比人才、比市場、比資本，還要比大家對環境的適應、對政策的把握、對競爭對手的瞭解。總之，任何一個因素都可能對整個戰局產生決定性的影響。 最重要的就是清楚自身的實力，掌握對手的實力，只有這樣才能在適當的時機採取合理的策略，既不延誤戰機，也不以卵擊石、螳臂當車。團隊的“知己”就是要了解自身的實力，確定合理的發展規劃，不做不切實際的幻想，也不低估自己，既要有遠大的目標，也要腳踏實地往前走。 團隊的“知彼”，就是要充分了解市場的情況，掌握市場的發展趨勢以及競爭對手的動向。20世紀70年代初期，阿迪達斯公司在跑鞋製造領域佔絕對領先地位。而那時正是跑鞋需求量大幅增長的前夕。在那以後的幾年裡，參加跑步和散步活動的幾十萬人，甚至那些並不進行跑步鍛鍊的數百萬人都開始穿跑鞋。因為跑鞋不僅穿著舒適，而且更是健康和年輕的表現，而這也正是大多數人嚮往的形象。 由於美國人對自己的健康狀況越來越關心，以前幾百萬不參加鍛鍊的人也加入了跑步者的行列。在整個20世紀70年代中後期，參加跑步的人不斷增加。據70年代末的不完全統計，有2500萬到3000萬美國人堅持跑步和散步，還有1000萬人在家裡或者上街都穿跑鞋。 而與此同時，跑鞋製造商的數量也大為增加。原來只有阿迪達斯公司、彪馬公司、臺格公司三家，美國的耐克公司、布魯克斯公司、新巴蘭斯公司、伊頓尼克公司和康弗斯公司等都陸續加入了跑鞋製造的行業。為了迎合這個龐大的市場需求，各種新雜誌也爭相問世，而且發行量也不斷上升，如《跑步者》、《跑步者世界》和《跑步時代》，他們專門為跑步鍛鍊者提供相關裝備的資訊。 義大利的阿迪達斯公司是個大型跨國公司，20世紀70年代以前在全球各地市場上都佔據領先地位，在美國也不例外。面對美國市場的變化，阿迪達斯公司對跑鞋市場的增長估計不足。這家有著40多年製鞋歷史的公司，對於跑鞋市場的繁榮程度和永續性持懷疑態度。在慢跑運動潮流中，阿迪達斯公司的銷售量迅速增長，這讓公司的領導者產生了驕傲自滿的情緒，放鬆了警惕。在很長一段時間裡，他們沒有積極地開發出更好更新的產品，同時也沒有加強宣傳促銷的活動。 但是，這股潮流卻給美國許多公司帶來了鉅額財富。耐克公司迅速崛起，勢頭直逼阿迪達斯公司。耐克公司生產出比阿迪達斯公司種類更多的產品，開創了鞋形的許多新潮流。耐克公司讓各種各樣的跑步者感覺到，耐克公司是提供產品型別最全的跑鞋製造商。而且，耐克致力於尋求更輕、更軟、更舒適的跑鞋，並使之對穿用者具有保護性。同時還加強了營銷力度，把阿迪達斯公司所創的製鞋業營銷策略運用得更好，更有效果。 阿迪達斯對市場的錯誤把握和對競爭對手的輕視成就了耐克公司。到1979年初，耐克佔領了美國市場的33％，而阿迪達斯則減少到20％。兩年之後，耐克的市場份額已經接近50％，而阿迪達斯的市場份額則繼續減少，不僅遠遠低於耐克，甚至連布魯克斯這樣的美國公司也成為令其不安的對手。 由此可見，不充分掌握市場動向，不注意競爭對手的發展策略，即使是再強大的團隊也會失敗，也會被對手擠垮。  ＇返回目錄＇  
堅決執行（3）：群狼戰術（1）
群狼戰術 關鍵時刻到來的時候，每匹狼都明白自己的作用，準確地領會到集體對它的期望