第3部分(第1/4 頁)

ぷ鰲�

也許有人會爭論道，這個結論只適用於人們喜歡的活動，而對於人們不喜歡的任務，獎勵確實會起到激勵作用。

為了檢驗這一理論，幾年前我做過一個實驗，我請兩組參與者下午到公園裡撿垃圾。②　兩組參與者都被告知他們是在參與一項倡導人們愛護公園的實驗，但是，其中一組參與者將獲得豐厚的報酬，而另一組卻只得到了一點錢。經過大約一小時的艱苦勞動，每個人都要打分表明他們對這個下午的喜歡程度。你可能以為那些得到豐厚報酬的人會比只得到一點錢的人更積極。但事實剛好相反，在10分的滿分中，得到豐厚報償的那組參與者打出來的平均分數只有2分，而只得到一點現金的參與者的平均分數卻高達分！這樣看來，得到豐厚報酬的人是這麼想的：“人們通常付錢給我讓我做不喜歡的事。現在有人支付給我較高的報酬，那麼我一定是不喜歡清理公園。”與之相比，只得到了一點錢的人是這麼想的：“做我喜歡的事情是不需要得到多少酬勞的。我清理公園沒有得到多少酬勞，因此我一定是喜歡清理公園。”因此，這項研究的結果證明，過度的報酬無益於激勵人們做他們不喜歡的事。

還有其他很多研究都不斷地發現了這一結論。不論報酬或任務的性質是什麼，被獎勵胡蘿蔔的人並沒有比不期望任何回報的人表現得更好。③　而有些研究表明，獎勵最多隻能在短期內起到激勵作用，在長期內反而會產生消極影響。

既然承諾給人們獎勵並不能起到有效的激勵作用，那麼什麼樣的激勵才最好呢？為了鼓勵人們做更多他們喜歡的事，你可以偶爾在他們完成任務以後給他們一個小小的驚喜，或者讚美他們的勞動成果。而想要促使人們做他們不喜歡的事情，一個現實的但不過度的獎勵在一開始是會奏效的，但接著應該給予他們讚美，使他們感覺良好，從而激勵他們繼續做下去（比如讚美他們說“如果每個人都像你一樣愛護公園就好了”）。

說服　面試和社交中的影響力（2）

完美的面試

你怎樣才能說服別人給你一份工作？有一個古老的笑話，講的是一個找工作的男人在接受面試，面試者告訴他：“你知道，我們要找一個很負責的人來做這份工作。”這個男人想了一會兒，然後回答道：“我剛好就是你們要找的那個人。在我的上一份工作中，很多事情最後都搞得一團糟，他們都說我應該對此負責。”

遺憾的是，在真實的面試中也經常會出現這種災難性的回答。當然，要尋求這方面的幫助也是易如反掌。在過去的30年裡，心理學家們已經調查研究出了應聘者如何令面試者印象深刻的關鍵因素，這些研究還提供了幾個可以立竿見影的技巧，能夠顯著提高你獲得夢寐以求的工作的機率。

如果你問任何一個僱主為什麼選擇了這個人而不是那個人，他們通常都會告訴你，這主要是看應聘者的素質和技能適不適合所應聘的工作。為了使面試過程更加公平合理，很多企業都會首先開列出所需人員應具備的關鍵技能，然後研究每一份簡歷看看應聘者是否符合條件，然後再舉行面對面的面試以期發現更多的資訊。但是，華盛頓大學的查德？希金斯和佛羅里達大學的蒂默西？加吉提出，面試者通常自己也搞不清楚自己是如何做出決定的，實際上，他們無意識地受著一股強有力的神秘力量的牽引。④

希金斯和加吉追蹤調查了一百多名大學畢業生，看看他們是如何找到第一份工作的。研究伊始，研究者們仔細研究了每個學生的簡歷，根據面試者通常宣稱的權衡是否錄用應聘者的兩大因素——資格條件和工作經驗——來逐一衡量。每完成一次面試，學生們都要填寫一份標準的問卷調查，說明他們是怎樣表現的，比如他們是否做出了最積極的回答，是否對公司感興趣，或者是否詢問了面試者他們需要什麼樣的人。研究團隊還與面試者取得聯絡，請他們就幾方面的因素提供反饋資訊，包括應聘者的表現、應聘者對公司來說是否合適、應聘者是否具備工作所需的技能，以及（也許是最重要的）應聘者是否會得到工作。

經過大量的資料分析，研究團隊發現了令人驚訝的事實真相，從而揭露了面試者如何選擇應聘者的神話。那麼，決定是否錄用應聘者的關鍵因素究竟是資格條件還是工作經驗呢？事實上，兩者都不是。只有一個因素至為關鍵——應聘者看起來是不是一個令人愉悅的人。那些設法使自己去迎合的應聘者最有可能得到工作。

少數應聘者會花幾分鐘時間來談論與工作無關但是讓面試者備感興趣的話題。有的應聘