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憤怒的獵頭AMANDA，本來憋著一肚子惡氣差點沒氣爆肚皮，結果拉拉這一說，她一想，是呀，那些優秀的野心勃勃的小區經理還真是會在乎這個。最後她答應說：“行，再給五天時間，重新搜尋一遍。”

25、想做經理的人　7——跳槽動機

AMANDA果然很快又給了拉拉兩個人選，都是從DB最強大的競爭對手那裡弄來的。

第一個人叫麥克，他在目前的公司任職六年，有三年的銷售經理經驗。拉拉和麥克簡單聊了幾句，就感覺到他的思路很清晰，在目前的公司也發展得很順利，當了三年銷售代表就升起來做經理，在行業中算是升職升得相當快的了。當拉拉發問時，麥克傾聽的身體語言非常專業老練，給拉拉留下了深刻的印象。

拉拉提問的第一部分是關於業績。

拉拉問道：“麥克，你今年的累計完成率怎麼樣？”

麥克說：“超過100％了。”

拉拉說：“你對四季度的銷售預計是怎樣的？”

麥克說：“完全沒問題，預計全年銷售將會達成110％，增長率也有35％，公司的平均增長要求是30％，所以我自己對這個數字是滿意的。”

拉拉說：“你的盤子在南區的排名是怎樣的？”

麥克自信地告訴她：“全國排名，我是第二。”

簡潔明快的幾個問答下來，拉拉覺得業績問明白了，便開始就人員管理的部分發問。

拉拉問道：“你現在要帶幾個人？”

麥克說：“十個。”

拉拉笑道：“比較多。理論上，滿負荷是八個。帶十個帶得過來嗎？”

麥克承認道：“是很累。不過還能應付吧。”

拉拉問道：“你今年的人員流失率是多少？在這十個人中，在現公司服務超過兩年的有幾人，他們負責的區域是怎樣的？”

麥克說：“今年流失了兩個人，四季度應該不會再有什麼變化了。我的團隊中，超過兩年服務期的員工有三人，他們都能獨當一面，是我的核心隊員，負責最重要的區域。這三個人還承擔了協助我帶新人的任務，我現在有三個比較新的，正好他們一人帶一個。剩下四個在公司服務期是1～2年之間，但是行業年資都有2～4年了，算是成熟的代表。去年我的團隊出了一個全國TOP　SALES，今年也升了兩個高階銷售代表。”

拉拉接著問道：“那麼，假如你離開，你會推薦誰來接你的班呢？”

麥克說：“三個標杆隊員中，有一個跟了我快4年了，隨時可以上位的。另外兩個，在半年到一年的時間裡，也都能準備好上位。”

拉拉聽了他的介紹，感到他的團隊的狀態還比較正常，老中青職業階梯呈現出一個較合理的結構，有已經培養好的接班人，而20％的流失率，就行業的銷售人員而言，算是中等偏好的水準了。

拉拉感到麥克的團隊帶得OK，便轉而考察他與上級的匹配型別。

拉拉換了一個方向問道：“麥克，你現在的老闆，做你的主管多長時間了？”

麥克說：“他是從別的區調來的，我們合作一年多了。”

拉拉問道：“你能描述一下，他管理風格上有什麼特點嗎？”

麥克說：“他非常強調結果導向，對執行力要求很高；很重視銷售市場策略，他的邏輯非常強；還有，就是他是個比較乾脆的人，授權能力很強。”

拉拉追問道：“那你喜歡這樣的風格嗎？”

麥克坦率地說：“喜歡。我其實很介意老闆是否能給我一個自由發揮的空間，也希望老闆是個爽快人。管得太細或者黏黏糊糊的老闆，會讓我感到鬱悶。”

拉拉點點頭說：“可以理解——那麼，你的老闆認為你需要發展的是哪些方面？”

麥克說：“他建議我有機會讀一讀MBA，加強戰略思考（THINKS　STRATEGICALLY）的能力。”

拉拉說：“你同意他的看法嗎？”

麥克點點頭道：“我覺得他說得很對。戰略思維正是我期望自己加強的方面。”

拉拉笑道：“聽起來，你和你的老闆還是很默契的。”

麥克贊同道：“是呀，在我過往所有的老闆中，他是我最喜歡的一個。”