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孫建冬楞了一下，他讓助理去通知小區經理們開會的時候，只是籠統地要求現狀彙報，並沒有想到模板的問題，他猶豫了一下說：“暫時就讓他們使用原來的模板，主要介紹一下各自的指標、費用、市場活動的執行情況、人員變動以及遇到的困難。”

拉拉替他總結說：“那麼你這個會主要是想了解情況。”

孫建冬說對。

拉拉中庸地說：“幾位小區經理性格差異還是很大的，正好利用這個機會多觀察觀察。”

孫建冬很直接地說：“估計會有人當場出難題嗎？”

拉拉楞了一下，孫建冬比她設想的還要直率，陳豐需要她幫助的時候，一般就不願意過於直接地說出自己的擔憂和顧慮。

拉拉不願意在對孫建冬還沒有實質性瞭解的情況下，貿然說出自己對小區經理們的看法，她和孫建冬之間的信任的建立需要一個過程。

她也曾有所耳聞，孫建冬處理複雜的人際問題並不算高明，倘若遇到個厲害的，他不是人家對手，該說的不該說的都有可能漏給對方，也就是說他可能無意識地保不住密。

況且人各有喜好，幾位小區經理中，有的人和孫建冬認識多年，誰知道他是否已經有所厚薄呢？拉拉尋思著，萬一自己說出某人的問題，而那人就是他的私好，自己豈不是要冒人際風險？還是先多做觀望吧。

另外，拉拉也不願意因為自己的評價給孫建冬造成先入之見，影響他對小區經理們的判斷。

拉拉沉吟了一下，斟詞酌句地說：“真有人出難題也無所謂，無非是指標太高，或者資源不夠之類的，咱們會議的目的說好了是瞭解情況，有問題都記錄下來就是了，會議上不妨暫且不對無法判斷的具體問題做決定。”

孫建冬覺得她說得很對，點頭道謝。想想，又問道：“拉拉，剛才你提到統一的彙報模板，你有什麼建議嗎？我很想得到你的幫助。”

拉拉看了看孫建冬的臉，他在誠懇地等著她的回答，在這種誠懇中，彷彿還有信賴，這讓她意外，他似乎有著超出她預期的與生俱來的單純，這樣的單純，色澤天然，成分穩定，縱然歲月流逝，即使他和競爭對手互相干過一些狠心的事情，經過十幾年銷售生涯的洗禮也不曾改變，她不由得想起了王偉，難道這就是男人嗎？

拉拉於是笑著出主意道：“有一個統一的談話模板，好處是能控制談話的主題和涉及的範圍，避免關鍵資訊遺漏、跑題或者話題太大，就像咱們每次開會都要有個主題，否則會開不完，或者會後沒有解決該解決的問題。我會事先發郵件給他們，列出我關心的內容，看看他們認為：

——團隊目前面臨的主要問題是什麼？主要需求是什麼？

——你有什麼解決方案？你本人能做些什麼來改變現狀？

——團隊的優勢在哪裡？以往有哪些好的做法建議延續？

——就你的職位而言，你的強項是什麼？你希望得到發展的是什麼？

——我能為你們提供哪些支援？

“說穿了，就是看看小區經理們認為團隊的優勢在哪裡，團隊目前的問題在哪裡，有什麼解決辦法？他們希望得到主管怎樣的支援和幫助？再瞭解一下他們認為自己擅長做什麼，喜歡做什麼，以及短板在哪裡。當了解了他們認為問題在哪裡後，尤其要讓他們思考他們本人能做些什麼——免得像有的經濟學家那樣，批評所有的制度，揭發所有的真相，但很少看到他提出切實可行的解決辦法，除了大膽說真話還是大膽說真話——人民需要的不僅僅是真相，我們更需要解決之道。

“談話前發郵件的好處是讓小區經理們事先能對相關的問題有一個充分的思考。

“考慮到也許有些問題不好當眾說，我會選擇一對一面談。”

論說，拉拉所言是普通的職場心法，但是孫建冬之前沒沿著這個思路想，猝然聞聽之下，他由衷地感到拉拉考慮問題很有系統性。孫建冬點了點頭說：“拉拉，你覺得對於大客戶部南區，現在的首要任務是什麼？”

拉拉本來不願意多說，怕有賣弄之嫌，見他問得直接，也就不客氣地說：“穩住向下兩個級別的重要核心員工，就是我們所謂的TOP10，瞭解他們的心聲，尤其是他們不滿意什麼？同時激勵士氣和潛能。穩住了人，就穩住了生意。”

孫建冬覺得這個意見值得參考，他忽然意識到區域HR是個好資源，作為銷售，他認為有資源就要用到盡，要讓它效益最大化，索性進一步追問說：“HR是否能提供資訊，