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供了服務，促進了中外經濟合作。

中信集團已形成了以金融為核心的企業發展戰略。首先，金融是企業集團的主導產業，金融業的競爭力是企業集團的核心競爭力；其次，中信集團建立了有效率的金融風險控制機制；再次，中信集團的實業投資成了集團戰略的一個基本的戰略單元，實業投資支援著企業核心競爭力的成長、鞏固和提升。

從中信集團的案例可知，產融結合是實體經濟與虛擬經濟做強做大的基本戰略選擇。在這些走在前面的工商企業與金融企業身上，成功的產融結合，必須滿足三個基本條件：第一，牢牢把握企業總體發展戰略，即培育、鞏固和增強企業的核心價值創造能力戰略；第二，金融業或實業必須成為實體企業或金融企業的一個基本戰略單元，使其有效地支撐核心競爭力的發展；第三，建立有效率的金融風險和產融結合風險預控機制。

案例2：GE的產融帝國發展歷程

1980年，GE收入的85％來自制造業，只有15％來自服務業，且主要以售後市場服務為主。GE金融業務只有10家企業，資產110億美元，只在北美地區發展。80年代，GE產融結合的性質發生了一些變化，由過去主要為母公司提供消費信貸服務開始向投資活動轉變，並從此步入了一個高速發展時期。

GE抓住了美國金融管制放鬆的機會，進一步推進GE的產融結合，90年代獲得了強勁的發展，使其以製造業主導的經濟轉變為以服務業為主體的經濟。GE金融服務集團發展成為多種裝置管理企業，從卡車、有軌車到飛機，幾乎無所不包，並跨入私人信用卡領域，擴大房地產活動。2000年，GE金融業務擁有分佈在48個國家的24個企業和3700億美元資產。2003年，GE產業部門銷售收入為億美元，而金融業務銷售收入達到了億美元，佔集團總收入的45％。同年，GE產業部門實現利潤億美元，金融業務的利潤則為創紀錄的億美元，佔集團總利潤的1/3強。

2004年，GE旗下的金融服務集團分為有著獨立業務的四個部分：商務融資集團、消費者金融服務集團、裝置管理集團和保險集團。每個集團都有明確的業務範圍，財務獨立結算，同時受到嚴格管理。商融融資集團總資產超過2000億美元，在超過35個國家發展融資業務；消費者金融服務集團主要經營對消費者的消費信貸業務；裝置管理集團為全球客戶提供全方位的裝置融資和經營性租賃業務，在26個國家擁有260多億美元的資產；保險集團從事人身保險和退休保險業務。在2001年遭受“9？11”事件打擊後，GE開始逐步清理旗下保險業務，到2006年，GE已全面退出保險業務。

80年代後期，隨著市場競爭的加劇，靠市場份額領先已經無法保證利潤的來源，價值增長的潛力已轉移到下游服務和融資活動上，利潤正從產品本身移往產品售出以後的過程。利用這種轉移，GE改變了價值獲取機制，提出了為客戶提供全套解決方案的口號，所謂全套解決方案就是要為客戶提供產品以外的服務，其中最主要的是提供金融服務。

GE的金融服務業務並不是一項獨立的業務，GE也從來沒有徹底地割裂金融業和產業之間的關係，工業和基礎設施同樣可以為消費者提供融資和貸款。GE產融結合的模式被人稱為“交叉銷售”模式，是指通用充分利用客戶資訊資源，銷售更多種類產品與服務給同一客戶，透過售後、租賃、消費信貸等服務，獲取產品以外的更多利潤。

回顧GE產融結合的發展歷程，永恆的主題是金融與產業緊密結合。GE金融業務的成功原因可以概括為兩點：一是穩紮穩打，步步為營；二是與產業緊密結合。GE對金融業務的總體設想是：將從製造業所產生的現金流和金融創新結合起來，發展壯大公司。

GE產融結合的重要心得是：用來自工業企業的人才將金融部門發展成擁有交易和經營技能的企業。GE金融業務的高層領導中，有一半是從工業領域成長起來的。收購一直都是GE金融的核心，大量金融投資人才和充足的工業企業經營人才，使GE金融服務集團從一個純融資場所發展成為一個擁有交易和經營技能的企業。

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