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最高時每股收益達元，降到2001年中報每股收益僅l分錢，下降了差不多三百倍，讓人感到長虹大勢己去。2001年6月7日，復出後的長虹總裁倪潤峰公開對媒體宣稱：“長虹病得不輕！”他說，“長虹高速發展的背後，忽視了不少問題，使得長虹近兩年走入低谷”。長虹病在何處？長虹高速度發展的背後究竟忽視了什麼問題，使長虹近兩年走入低谷？倪潤峰可能有自己的答案，但不可否認的是，盲目的價格戰的確是一個重要原因。

康佳也是價格大戰的又一輸家。康佳曾是中國彩電排行榜的亞軍，但現在己降至第四名。2001年上半年康佳虧損億元，全年虧損則達7億多元，同時還出現了嚴重的產品積壓。彩電價格大戰的結果是全行業虧損，幾大彩電巨頭企業都陷入了危機之中。受彩電價格戰之累的還不僅是長虹、康佳，科龍也大受其害。科龍曾是中國製冷業銷售九連貫冠軍，經過一連串價格大戰的洗禮，科龍2000年的業績是虧損億，淨資產收益率為，每股虧損元。在科龍的兩個主營產品中，冰箱銷售額為億元，比1999年下跌30％，空調銷售額為億元，比1999年下跌21％。到2001年就更是慘不忍睹，年度虧損高達億元，以至於科龍不得不對外出售股權以渡難關，格林柯爾入主科龍，成為科龍第一大股東，科龍落得個“改朝換代”的局面。

當然，我們不能因為一個或一連串甚至大量的事例就證明價格戰是不好的，是失敗的。但是，這一連串的案例卻提醒著我們的企業領導者，價格戰的弊端顯而易見。中國企業在進行市場戰略的定位時，與其選擇價格戰、和別人拼個你死我活，倒不如從內功入手，反其道而行之，提升產品價值，從而提高產品價格。

降低相對成本的戰略選擇，從企業管理的角度來說，是成本控制的一種新的方式；從宏觀角度來說，我們應該認識到中國的經濟已經到了一個分水嶺，即正在從低成本、低層次的製造加工經濟向附加值高、科技含量高、自主創新的經濟體系轉變。

怎樣降低相對成本？

管理學大師彼特？杜拉克說過，企業經營者只需做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。這句話實際上概括了公司要關注的問題的全部。降低相對成本正是應該從絕對成本和銷售收入兩個角度入手，其中又應該以銷售收入為主。

第一節　降低相對成本（3）

以下兩個方面是降低相對成本的思考點和著力點。

1、增加產品的附加值

在市場中，為什麼同樣的大米，普通的大米一斤只能賣兩塊錢，而品牌大米卻能一斤賣到十幾塊甚至幾十塊呢？為什麼同為植物油；普通的農家植物油和經過提煉的品牌植物油的價格會相差那麼大呢？同樣是生在土裡長在地裡的各種農作物，為什麼到終端市場賣給消費者和賣給中間商存在著天壤之別的差價？而消費者卻對這種差價持認可態度，這是為什麼？是什麼改變了這種產品到產品之間的距離，是什麼導致了這種產品與產品之間的價位差別？簡單的說，主要是因為產品附加值的不同。提高了產品的附加值，我們才能獲得高的收益，同時降低相對成本。

所謂產品的“附加價值”，就是企業給顧客提供的產品除其核心質量之外的所有價值。產品附加值包括科技附加、服務附加、形象附加、感情附加、文化附加等。這些核心質量之外的東西，正是在一定時期內顧客購買商品時最期望獲得的利益或好處。例如，我們賣一種水杯，若是一種普通的玻璃水杯，並擺在街頭地攤上叫賣，即使要價幾元錢顧客也會討價還價；若是一種名牌水杯並擺在商場裡，即使其核心質量同地攤上的完全一樣，定價十幾元顧客也會覺得值；若是一種技術附加值較高的能自動加熱的高科技水杯，定價幾百元也會為顧客所接受；若這隻水杯是深受人們愛戴的某位偉人（或名人）曾經用過的，即使花上千元也有人欣然購買。顧客在購買之前都有一個關於消費這個產品的美麗夢想，誰能圓顧客的夢，顧客自然就會選擇誰，甚至不惜高價。有一家賣洗髮水的公司，他們的產品主要供應給*。這家洗髮水公司沒有像一般的公司那樣讓推銷員上門推銷產品，而是向*推廣了一種叫“頭部SPA”的按摩理念，並免費提供培訓。當然，他們最後也不會忘記提醒*，用他們的產品做頭部SPA效果會更好。結果，這家*因為“頭部SPA”的新理念而顧客盈門，而提供創意生意經的洗髮水公司的系列產品也順理成章地進入了*。

這個案例粗看起來有點“不務正業”，這家洗髮水公司花了很多功夫去做經營