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人，長期這樣幹下去，怎麼可能沒病？作為海底撈職業管理層的代表人物—楊小麗，30歲剛出頭就渾身是病。

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使人成熟的不是歲月，而是經歷！（1）

海底撈有一個特殊的現象，那就是他們的幹部有著一種與年齡不相符的成熟。

海底撈的幹部都很年輕，剛30歲的袁華強是海底撈北京大區的總經理，管著20多個火鍋店，2000多員工，又是一個自古英雄出少年。

我問袁華強：“為什麼大熱天這麼多人來海底撈吃火鍋，海底撈的成功究竟靠什麼？”

袁華強說：“餐飲生意說起來很簡單，一共就5個因素，口味、價錢、地點、服務和環境。我曾去過中國香港和日本的城市，感到他們的餐館不論高檔還是低檔，在這5個方面都算合格，比如，再便宜的店，衛生也過得去；再豪華的店，價錢也沒有嚇死人。其實，我們海底撈無非在這幾個方面做得都比對手好一點。我絕不同意有些人說我們海底撈就靠‘變態’的服務取勝。別以為顧客傻。”

沒有在任何商學院讀過書的袁華強，實際說了一個很多MBA不明白的問題。企業管理是一個系統工程，任何優秀企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。企業跟人是一個道理，一個健康的人，身體的每一個器官和功能都應該達標。

我問袁華強：“在北京，每個店的選址也是你決定的嗎？”

他說：“對。”

我望著這張娃娃臉，有時還冒出一點農村孩子常有的那種羞澀的總經理，心想，在偌大的北京，就是本地人找一個合適開飯店的地方，也不是件容易的事。

做飯店的都知道：地點對了，就贏了一半。海底撈每個店都在上千平方米以上，裝修費至少在幾百萬，有時要上千萬。

我又問：“張勇參不參與意見？”

“我們老闆只參與和批准每年開多少店的總計劃。具體在哪兒開店，什麼時候開店、裝修標準都由各大區負責。”袁華強說。

我又說：“選址可是個挺難的事吧？”

袁華強笑了，說：“對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店。結果生意就是不行，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開。因為餐館多的地方，地點準沒錯；即使租金高，競爭激烈，如果我們做得比對手好，還是能賺錢的。我們後來在北京開的店，最長的一年，有的半年就收回了投資。”

難怪袁華強這麼年輕就能擔此大任，原來他有這樣的“跌跟斗”經歷。

然而讓我更佩服的是張勇，他竟敢把選址開店這麼大的權力交給無親無故，又如此年輕和沒有經驗的下屬。

其實，正是張勇對下屬的信任，才能有這樣的授權；也正因為有這樣的授權，袁華強才能犯這樣的錯誤；正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強超速地成長—早熟。

使人成熟的不是歲月，而是經歷。每個人小時候都曾被家長教導過不要玩火，但誰沒玩過？只有燙過手了，才知道火的滋味。難怪海底撈的幹部，這麼年輕就能擔當如此重任，因為他們早早都讓火燒過手。

我問袁華強：“你怎麼在海底撈升得這麼快？從服務員做到大區經理只用了6年？”

袁華強靦腆地笑了，說：“很難說，其實很多事情是機遇。我是中專畢業，學的是電子商務。那家學校招生時說要保證就業，畢業後就把我們推薦給海底撈去當服務員。那是2000年，就業很難，我們一共12個人去面試，有7個人淘汰了，5個人留了下來。當時海底撈的面試很簡單，什麼都不問，先讓你幹活兒，從幹活兒的過程中選人。”

使人成熟的不是歲月，而是經歷！（2）

我說：“你幹活兒利索，所以就被選中了？”

“那是當然，我從小就幹農活兒！”袁華強毫不謙虛地說，“我們家4口人，地裡的活兒主要靠我，我12歲的時候，4畝地水稻和3畝地麥子就是我一個人割。很累，有時候人一下會累暈。我們那裡是山區，我爸負責打稻子，我媽負責往家裡背，妹妹就做飯。所以我不怕幹活兒。相反，有的同學在家裡連家務活兒都很少幹，刷下來的都是幹活兒不麻利的。”

袁華強把手伸給我看，說：“我手上這些疤都是割稻子留下來的。”

袁華強手上有好幾塊我很熟悉的疤痕，因為我17歲下鄉當農民，在東北用鐮刀割黃豆，留下了同樣的