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但從1997年開始，三株公司的銷售額急劇下滑，銷售網路的失控最終使公司陷入困境。三株總裁吳炳新在總結三株的十五條失誤中，談及銷售網路的管理時指出了以下幾點：營銷管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係沒有處理好。1997年年初，公司曾嘗試放權，但許多子公司不會用權或濫用權力的現象嚴重；企業機構臃腫，各體系、各中心畫地為牢，演變為“諸侯割據”的局面，使總公司的戰略無法有效貫徹，一些子公司欺上瞞下，資訊溝通系統產生嚴重偏差；渠道浪費現象嚴重，行政費用驚人；財務管理失控，財務與營銷脫節，“虧總部，富個人”現象很普遍；市場監控不利，衝貨現象嚴重，廣告失真，失信於消費者；銷售人員創新精神消失殆盡。這些由於集權與分權關係沒能處理好而帶來的種種問題，居然動搖了一個龐大帝國的基業。
案例分析其實，隨著買方市場的來臨，渠道中的控制權就應該逐漸向渠道終端轉移，超級終端的出現只是將這一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系統屬於典型的產權型渠道關係，利用這種渠道系統，三株擺脫了分銷商的控制，將分銷控制權完全掌握在自己手中。可以說，沒有這張“疏而不漏”的銷售網路就沒有三株的帝國基業，但三株最終的落敗正是源於這種號稱最易控制的渠道系統的失控。
對於許多創業者來說，當經理的職務交給他人之後，自己也就處於下崗的狀態，這對於富有企業家精神的他們來說，幾乎是不
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